Diversity&Inclusion w komunikacji PR-owej - moda czy must have

Rozmowa z Katarzyną Zabratańską, menedżerką ds. równości i włączającej kultury organizacji w Grupie Żabka

Jak budować efektywne, różnorodne i włączające zespoły?

Przede wszystkim trzeba wiedzieć, gdzie się jest i czego się chce. Ważna jest odwaga do autodiagnozowania, aby wiedzieć, kogo już mamy w organizacji – jak dobrze znamy swoich ludzi i jak bardzo oni nam ufają, żeby powiedzieć i pokazać, kim są. Musimy też widzieć, do czego dążymy i w zakresie czego chcemy się zmienić. W Grupie Żabka poddaliśmy się właśnie takiej autodiagnozie i dopiero potem zaczęliśmy włączać w ten proces ludzi i go komunikować.

Weź udział w 19. Kongresie PR i Komunikacji, 24-25 października, Warszawa >>

Należy mieć też w tyle głowy, że różnorodność i inkluzywność są o zmianie. A jeśli tak jest, to po drodze mamy do czynienia z co najmniej dwoma aspektami: procesem i oporem wobec tego procesu. Nie jestem przekonana, że zespoły różnorodne buduje się w jakiś „specjalny” sposób. Dlaczego? Bo one już takie są – tworzące je osoby mają różne cechy, np. wiek, płeć, status rodzinny, pochodzenie, kolor skóry. Pytanie brzmi, na ile to rozumiemy, wykorzystujemy i na ile mamy świadomość tego, że z powodu tej różnorodności, bardziej lub mniej intencjonalnie, możemy ludzi różnie traktować ze względu na ww. cechy. I tu kryje się pewien paradoks: we wspólnym środowisku, jakim jest praca, uważamy innych ludzi za podobnych do siebie, ponieważ potrzebujemy poczucia przynależności. Z drugiej strony, na skutek działania uprzedzeń – tych uświadomionych, jak i nieuświadomionych – pojawia się skłonność do zachowywania się w sposób nacechowany stereotypami. Innymi słowy, inaczej możemy myśleć i traktować osobę w roli liderskiej z powodu różnicy płci, inaczej możemy oceniać kompetencje ze względu na wiek i staż pracy, itp.

To tak, jakby porównać różnorodność do gwiaździstego nieba. Możemy patrzeć na nie, czyli de facto na gwiazdy i wszystkie będą wydawać nam się identyczne; możemy w większym bądź mniejszym stopniu odróżniać jedne od drugich. Może być też tak, że niektórych z nich nie widzimy w ogóle, co nie oznacza, że one nie istnieją. Można zatem powiedzieć, że gwiazdy były i są na swoim miejscu, a jedynie to nasz sposób patrzenia na niebo powoduje, że postrzegamy je inaczej.

Dlaczego koncepcja D&I jest ważna z punktu widzenia marki pracodawcy?

Liczne badania pokazują, że chcemy pracować dla firm, które cenią równość, różnorodność i inkluzywność. Dla 69% osób z tzw. pokolenia Millenialsów i generacji Pokolenia Z rozwijanie inkluzywności i różnorodności w miejscu pracy jest znaczące*. Natomiast dla osób, które identyfikują się jako tzw. generacja Alfa (tj. dzieci Millenialsów/Milelenialsek, często też młodsze rodzeństwo Zetek), ten wskaźnik wynosi 43%**. Organizacje nie pozostają wobec tego obojętne – w latach 2018-2020 zapotrzebowanie na rekruterów i rekruterki z doświadczeniem w zatrudnianiu osób z perspektywy różnorodnościowej wzrosło aż o 800 proc***. Z kolei utrzymanie lub zwiększenie ekspozycji programów DEI w 2023 r. deklaruje 81 proc. firm****.

Wyniki wspomnianych badań wskazują, że DEI jest kwestią wyboru obu stron: zarówno potencjalnych kandydatów i kandydatek, jak i firm. Według mnie nie jesteśmy w stanie ani tego rozdzielić ani zignorować. Same działania employer branding to za mało, bo to jest tylko pewien komunikat, który wysyłamy w świat. Ważne jest, na ile jest on bliski rzeczywistości firmy. W Grupie Żabka mamy świadomość, że każda osoba, którą zatrudniamy, robi „sprawdzam” i sonduje, na ile miejsce, w którym pracuje, jest tym, do którego aplikowała. To jest dla nas kwestia wiarygodności, spójności, transparentności, wartości i potwierdzenia, że rzeczywiście w ramach organizacji robimy, to co jest przez nas deklarowane.

Z czego wynikają uprzedzenia wobec mniejszości i w jakim stopniu są one nieuświadomione (lub i czy są one uświadomione)?

Uprzedzenia ma każdy, choć niechętnie się do nich przyznajemy. Nie spotkałam się z tym, aby zwłaszcza osoba zajmująca się DEI powiedziała publicznie w mediach o swoich uprzedzeniach. Być może będę pierwsza, zatem: mam je również ja, choć na co dzień zajmuje się tematyką równości i włączającej kultury organizacji w Grupie Żabka. Moje uprzedzenie dotyczy osób rodzicielskich. Podaję osobisty przykład, bo on pokazuje dwie ważne kwestie. Po pierwsze, jak ważną rolę odgrywa samoświadomość, autorefleksja, czyli „złapanie się” na uprzedzeniu. Po drugie, że można z tym pracować. Ja na przykład robię to w ten sposób, że powściągam swoją reakcję i staram się bardziej poznać środowisko rodziców. Sama nie mam dzieci.

Uprzedzenia są w większości nieuświadomione, kiedy wynikają ze sposobu, w jaki działa nasz mózg. Potrzebuje on uproszczeń, szybkiego dostępu do szufladek z łatwymi odpowiedziami. Pewne utrwalone wzorce myślenia są nam przekazywane z pokolenia na pokolenie i trudno jest to zmienić..

Tak długo, jak jesteśmy ludźmi, to je mamy, niezależnie od tego czy jesteśmy w grupie mniejszościowej czy większościowej. Aczkolwiek muszę zaznaczyć, że badania pokazują, ze osoby bardziej uprzywilejowane, czyli mające większy dostęp do władzy, decyzji itp., w większym stopniu wykazują zachowania oparte na uprzedzeniach.

Jak korporacje powinny edukować swoje kadry menedżerskie w dziedzinie D&I?

Korporacje powinny przede wszystkim edukować, bez selekcjonowania. Osoby liderskie zwłaszcza w obszarze tzw. inkluzywnego przywództwa charakteryzują się umiejętnością aktywnego słuchania, podważania status quo, zdolnością interweniowania w sytuacjach nierównościowych, mikroagresywnych. Bardzo ważna jest również umiejętność budowania bezpieczeństwa psychologicznego (tj. stwarzanie przestrzeni do popełniania błędów, unikanie obwiniania), tzw. speak-up, nieosądzanie, autentyczne zaciekawienie drugim człowiekiem, zdolność do autorefleksji, przyznania się do błędów, itp. Stosowane metody mogą być różnorodne – takie, które pasują danej osobie, bo wtedy będą najskuteczniejsze. Co ważne, edukacja w zakresie DEI to nie jest jednorazowe działanie, to niekończący się proces.

W Grupie Żabka prowadzimy równościowo-inkluzywne szkolenia dla pracowników i pracowniczek, organizujemy webinary antydyskryminacyjne, a także szkolenia z inkluzywnego przywództwa dla liderów i liderek. Angażujemy pracowników i pracowniczki w kampanie takie jak np. „Żabka to ludzie”, w której pokazaliśmy ich pozapracownicze odsłony. Jak pierwsza polska firma uzyskaliśmy certyfikat Equal Salary, który potwierdza brak różnicowania wynagrodzenia ze względu na płeć. Angażujemy się także w zewnętrzne inicjatywy, takie jak: Karta Różnorodności czy Target Gender Equity. Ramy naszych działań określa przyjęta w 2021 roku Polityka równości.

Weź udział w 19. Kongresie PR i Komunikacji, 24-25 października, Warszawa >>

A jeśli zdarzy się kryzys wizerunkowy z zakresu D&I - jak go komunikować i jak go przezwyciężyć?

Kluczowa dla budowania zaangażowania pracowników i tworzenia jasnego systemu komunikacji w organizacji jest transparentność, zarówno w obliczu trudnych sytuacji, np. kryzysu wizerunkowego, jak i wszelkich nieprawidłowości w każdym z obszarów działalności. Taka postawa jest zgoda z wartościami, jakimi kierujemy się w Grupie Żabka. Obok ambicji, to właśnie wiarygodność, odpowiedzialność i otwartość definiują, jacy chcemy być i jak chcemy postępować.

* https://digitalandmore.pl/miejsce-pracy-przyszlosci-czego-szukaja-millenialsi-i-pokolenie-z/

** https://marketerplus.pl/marketerze-czy-jestes-gotow_-na-pokolenie-alfa/

*** Gartner – TBC źródło Use Data to Inform Diversity Hiring Decisions (gartner.com)

**** Syndio – TBC źródło 2023 Workplace Equity Trends Report: Europe Edition | Syndio