WIEDZA KLASY BIZNES - Konferencje, warsztaty i szkolenia Pulsu Biznesu

Czego potrzebujemy w rozwoju młodych liderek? Moim zdaniem czegoś tożsamego z tym, czego potrzebują ich koledzy: bycia widzianym. Ze swoimi jakościami i trudnościami. I bycia w swoim rozwoju wspieranym. Dostałem ostatnio pytanie: „Jak budować pewność siebie u młodych liderek?”. Bardzo nie lubię tego pytania. Wolałbym zapytać: jak budować przestrzeń na ich niepewność?

Funkcjonujemy w nowej rzeczywistości ładu korporacyjnego w Polsce. Od kilku lat zasada Business Judgment Rule (BJR) wyznacza standardy dla każdej osoby w organach spółek kapitałowych. Jako członkini rady nadzorczej często analizuję, gdzie przebiega granica między mądrym nadzorem a destrukcyjnym ingerowaniem w codzienne operacje firmy. Podtrzymuję tezę, że BJR stanowi skuteczną tarczę chroniącą odważne menedżerki i menedżerów, ale jednocześnie nakłada na organy nadzoru obowiązek bycia audytorem procesu, a nie tylko biernym obserwatorem wyników finansowych.

Przez lata w świecie biznesu funkcjonowało ciche założenie: emocje są prywatne, a praca wymaga chłodnej racjonalności. Mężczyźni – stanowiący wciąż większość kadry zarządzającej w polskich firmach – mieli być odporni, skuteczni i niewzruszeni. Najnowsze badania pokazują jednak, że ta narracja generuje koszty, których organizacje dotąd nie chciały lub nie potrafiły dostrzec.

Współczesne przedsiębiorstwa dysponują niemal nieograniczonym dostępem do danych, zaawansowanymi algorytmami i kadrą menedżerską o najwyższych kompetencjach. Mimo to, w kuluarach wielu zarządów wciąż wybrzmiewa to samo, frustrujące pytanie: dlaczego proces planowania, zamiast stabilizować organizację, staje się zarzewiem częstych konfliktów? Praktyka biznesowa pokazuje, że odpowiedź nie tkwi w błędach obliczeniowych czy niedoskonałości systemów IT, lecz w samej naturze struktury organizacyjnej, w której poszczególne działy – paradoksalnie – zbyt dobrze wywiązują się ze swoich cząstkowych zadań, zapominając o celu nadrzędnym.

Przez ostatnie dwadzieścia lat nauczyłam się jednej fundamentalnej prawdy o biznesie: wszystko, co wiesz o zarządzaniu, może stać się nieaktualne w ciągu jednego weekendu. Wyobraź sobie, że jesteś kapitanem statku. Masz mapę, kompas, doświadczenie z dziesiątek rejsów. Znasz każdą rafę, każdy prąd. I któregoś dnia budzisz się w górach, a nie na oceanie.

Są kobiety, które osiągnęły wiele, ale nadal nie mają w sobie zgody na to, by nazwać siebie ekspertkami. Wiedzą, działają, prowadzą ludzi, a wciąż myślą o sobie, jakby były w przebraniu. Noszą w sobie głosy, które szepczą: „Zaraz się zorientują, że to pomyłka”, „Jesteś tu przez przypadek”, „Ktoś inny zrobiłby to lepiej”.

Współczesny przedsiębiorca rzadko cierpi na brak pomysłów. Wręcz przeciwnie żyjemy w czasach nadmiaru inspiracji, strategii, trendów i „koniecznych” działań. Każda konferencja, podcast czy rozmowa z innym właścicielem firmy dokłada kolejną cegiełkę do listy rzeczy, które „trzeba” wdrożyć. Nowy produkt, kolejny kanał sprzedaży, rebranding, ekspansja zagraniczna, automatyzacja, employer branding, LinkedIn, TikTok, AI, a do tego jeszcze poprawa kultury organizacyjnej i wellbeing zespołu. Wszystko brzmi sensownie. Wszystko wydaje się ważne. I właśnie w tym momencie zaczyna się problem. Nie chodzi o to, że przedsiębiorcy nie potrafią wyznaczać celów. Chodzi o to, że wyznaczają ich zbyt wiele, jednocześnie i bez hierarchii. W efekcie zamiast jasnego kierunku pojawia się rozproszenie, a zamiast realnego wzrostu wrażenie ciągłego biegu w miejscu. Firma działa, zespół pracuje, kalendarz jest pełny, a jednak po miesiącach intensywnej pracy trudno wskazać jeden przełomowy efekt, który rzeczywiście przesunął biznes do przodu.

Krajobraz łańcuchów dostaw ewoluuje w bezprecedensowym tempie. Powiedzieć, że rok 2025 cechował się wysoką niepewnością polityczną i napięciami na linii USA-Chiny, to jak nic nie powiedzieć. W efekcie radykalnych zmian w globalnym handlu doświadczyliśmy drastycznej reorganizacji globalnych łańcuchów dostaw. Ta geopolityczna układanka oraz chińska ekspansja towarów wysokotechnologicznych będzie determinować zarówno presję na innowacje, jak i wzrost znaczenia hubów inwestycyjnych, takich jak Indie, Meksyk czy Polska, oraz sposobów budowania odporności firm. Najlepiej takich, które można łatwo modyfikować i sprawnie dostosowywać do zmieniających się warunków. Czas przygotować się na kilka możliwych scenariuszy.

Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2020/852 z dnia 18.06.2020 roku w sprawie ustanowienia ram ułatwiających zrównoważone inwestycje jest aktem prawnym, którego postanowienia w art. 3 określają, czy dana działalność jest zrównoważona środowiskowo. Działalność gospodarcza może być uznana za zrównoważoną środowiskowo jeśli m.in. prowadzona jest zgodnie z minimalnymi gwarancjami.

Kiedy kobieta wchodzi do branży postrzeganej jako „męska” - czy to będzie sektor technologii, nowoczesnego przemysłu, energetyki, logistyki czy inżynierii - bardzo szybko orientuje się, że realne wyzwania zaczynają się tam, gdzie kończą się szkolne definicje równości. O sukcesie nie decyduje wyłącznie jej wiedza, talent czy determinacja. Równie istotne okazują się kontekst kulturowy, zakorzenione oczekiwania oraz subtelne, często niewypowiedziane schematy, które wpływają na sposób postrzegania kobiet w środowiskach o silnie męskiej dominacji.

W wielu firmach moment kryzysowy nie wygląda jak nagła katastrofa. Nie ma spektakularnego tąpnięcia, dramatycznych decyzji czy błyskawicznego załamania rynku.

Świat cyfrowych mediów coraz mocniej przypomina scenę, na której każdy może zostać ekspertem – a przynajmniej kreować siebie jako takiego. Wystarczy odpowiednia otoczka, chwytliwy przekaz i sprawnie działający algorytm, aby opinia czy post nagle zyskały rozgłos. Tymczasem właśnie w tym kontekście narasta dwoistość z jednej strony rośnie wartość rzetelnej wiedzy i profesjonalizmu, z drugiej dynamicznie rozwija się kultura „udawania” – czyli kreowania wizerunku bardziej pewnego, lepszego, skuteczniejszego niż rzeczywistość.

Każdy lider i każda liderka zna to uczucie – początek roku, nowy kwartał, a wraz z nimi kolejne cele. Na papierze wszystko wygląda perfekcyjnie - liczby, daty, wskaźniki, plan działania. A jednak po kilku miesiącach coś się rozjeżdża. Zespół traci zapał, energia spada, priorytety się rozmywają. Cele, które miały motywować, zaczynają ciążyć. Dlaczego tak się dzieje?

Sprężystość psychiczna to elastyczna zdolność do „odbicia się” po doświadczeniach stresowych. Małgorzata Warda – wieloletni praktyk biznesu, trenerka liderów, akredytowana mentorka biznesowa i executive coach oraz certyfikowana konsultantka kryzysowa z uprawnieniami do wsparcia w kryzysie psychologicznym – podkreśla, że to umiejętność, którą warto i można świadomie rozwijać. W obliczu zmian, rosnących oczekiwań biznesowych i presji oraz wyzwań związanych z modelami pracy hybrydowej, sprężystość psychiczna staje się kluczowym kapitałem zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji, a budowanie kultury odporności to inwestycja w przyszłość firmy.

Sukces firmy rodzinnej to z jednej strony ogromna wartość, zabezpieczenia na przyszłość i pewny start sukcesora w biznesowe życie. Choć stojący z boku rówieśnicy mogą zazdrościć wejścia „na gotowe” to jednak objęcie roli lidera z pozycji sukcesora niesie ze sobą znacznie więcej wyzwań, niż mogłoby się z pozoru wydawać.