Czas pokory. Dobrostan pracowników na agendzie zarządów

Wojna za wschodnią granicą obniża nasze poczucie bezpieczeństwa i kontroli. Wysokie ceny utrzymania, energii oraz galopująca inflacja nie pomagają budować dobrostanu pracowników. To świetny moment, żeby właśnie teraz angażować zarządy firm w dobrostan, a do potrzeb pracowników podejść z radykalnym szacunkiem i pokorą.

Tak turbulentnych czasów nie było w naszym kraju od dekad. Umęczeni pandemią miękko przeszliśmy w erę zagrożenia stabilności geopolitycznej w regionie. Bardziej majętne jednostki zabezpieczyły swoje oszczędności, a zwinne firmy zrobiły plany B dotyczących przeniesienia działalności do krajów, w których sytuacja geopolityczna jest bardziej przewidywalna. Kryzys energetyczny i ekstremalne koszty utrzymania w krajach zachodnioeuropejskich (i nie tylko) sprzyjają rozwojowi populizmu, a dostępna w źródłach informacji kakofonia prawd, półprawd oraz stwierdzeń fałszywych nawet uważnego człowieka przyprawia o ból głowy. Kryzys demograficzny nie daje nadziei na spokojną starość przyczyniając się do kontestacji założeń systemowych i kulturowych świata pracy przez najmłodsze pokolenia. Gdy jest się zależnym od siły roboczej oraz talentu, trzeba pro-aktywnie stawić czoła otaczającym zjawiskom i wyzwaniom. Tylko czy rzeczywiście wszystkie zarządy postrzegają to jako kluczową sprawę dla swoich firm?

Siła negocjacyjna pracowników

W systemie kapitalistycznym rynek pracowniczy regulowany jest przez rynkowe prawo popytu i podaży. Im więcej siły roboczej tym pracodawcy chętniej dyktują warunki. Im mniej dostępnych opcji alternatywnych w postaci możliwości zatrudnienia się u innych pracodawców, tym dany pracownik jest bardziej skazany na warunki stawiane przez jednego pracodawcę. Im inne podmioty oferują wyższe wynagrodzenia, lepsze relacje oraz bardziej wspierającą kulturę pracy utalentowanym pracownikom, tym firma, która nie dba o ich szeroko pojęty dobrostan ma mniejsze szanse, by ich zatrzymać. Warto pamiętać, że to od zdolności pozyskiwania i utrzymania talentu oraz wykwalifikowanych pracowników zależy sukces firmy. Nie pomoże tu zaprzeczenie, wiara, że jakoś to będzie, ani chowanie głowy w piasek.

Kolejnym wyzwaniem wielu współczesnych organizacji jest angażowanie pracowników w realizację firmowych celów oraz ułatwianie im wydajnej pracy, tak aby nie rozbijali się o niepotrzebne procedury, nie zamykali w silosach, nie siedzieli całymi dniami na spotkaniach i nie tracili energii na „przetrawianie” zachowań firmy, które uważają za niegodne. By – jak podkreśla Radek Matuszewski General Influencer(1) Groupe SEB (Tefal, Krups, WFM) za Frédéric Laloux (który używa metafory pingwina) - czuli się jak zwinne i sprawne foki w wodzie, a nie ociężałe foki na lądzie(2). Świetnie ilustruje to wagę wspierającego środowiska pracy dla efektywności zarówno zespołów, jak i jednostek. Retencja, zaangażowanie i produktywność to złota triada KPI dobrostanu organizacyjnego. Dodając do tego stworzony na wzór NPS, Net Promoter Score - eNPS (Employee Net Promoter Score), który w 2003 roku wprowadzili na rynek Fred Reichheld, Bain & Company oraz Satmetrix(3), dobrostanem wpływamy też na employer branding i łatwość firmy w pozyskiwaniu pracowników. Sam system poleceń nie wystarczy, ale skutecznie dopełnia całości.

Jak im się nie podoba to mogą pójść gdzie indziej

Nie tylko presja płacowa i niedobory pracowników stanowią dziś dla firm wyzwanie. Silniejsza niż wcześniej pozycja negocjacyjna pracowników wynika również z tego co nazwałam „wielkim przewartościowaniem”, czyli potrzeby poczucia sensu i niechęci do modelu eksploatacji „zasobów ludzkich” ze względu na poczucie obowiązku czy uzależnianie poczucia wartości od poklasku szefów i bycia potrzebnym. Jako społeczeństwo na dorobku na całe dekady uczyniliśmy pracę centralną sferą naszego życia. Młode pokolenia mówią temu wyraźne i zdecydowane „nie”, budząc zdumienie i narażając się na obraźliwe komentarze ze strony starszych wiekiem pracowników, dla których poświęcanie swoich osobistych potrzeb na rzecz pracy było i jest normą. Warto zauważyć, że w statystycznym zarządzie króluje starsze pokolenie. Na przykład średnia wieku zarządów spółek sektora finansowego w krajach UE wynosi 57 lat dla kobiet i 60 lat dla mężczyzn(4). Nic więc dziwnego, że w wielu firmach najwyższa kadra menedżerska chciała zmuszać pracowników do powrotu do biur konsekwentnie odmawiając uszanowania pracowniczych potrzeb. To konserwatywne podejście jest szkodliwe dla firm. Pracownicy mają dziś inne wartości, a także większy wybór, więc gdy pracownicy odczuwają brak szacunku i docenienia, które świetnie ilustrują słowa wypowiedziane niedawno przez jednego z prezesów brzmiące: „niech idą gdzie indziej jak im się nie podoba”, z pewnością to zrobią - bo dla żadnego pracodawcy – cytują reprezentanta pokolenia Z - „zabijać się nie będą”. Te firmy, które tną dziś koszty na integrację pracowników strzelają sobie same w kolano. W wielu firmach to właśnie zgrane zespoły trzymają ludzi u tego samego pracodawcy i dają energię do kolektywnego osiągania celów. Pandemia spowodowała erozję relacji między-funkcyjnych, więc dbając o wellbeing relacyjny warto jest wspierać pracowników w przekraczaniu wzmocnionych w ostatnich latach silosów.

Konferencja “Wellbeing w biznesie”, 8 marca 2023, online >>

Przywództwo, rola zarządu i SLT (Senior Leadership Team)

Pomimo głosów poparcia i rosnącego zrozumienia, że „lider też człowiek” i ma swoje potrzeby, dobrostan jest rzadko traktowany explicite jako jeden z priorytetów w zarządzaniu organizacją. Uważany jest za sprawę HR (lub innych działów odpowiedzialnych), której ciężko jest dobić się na agendę zarządu. Realizowany jest w formule „bufetowej” w postaci szkoleń, webinariów czy indywidualnych konsultacji. Jest to dobrostan „dodany”, a nie „wbudowany” w środowisko pracy(5). Ten pierwszy jest stosunkowo łatwo wprowadzić do firmy. Ten drugi wymaga zaangażowania zarządu w proces zarządzania zmianą kulturową. Wymaga też poczucia odpowiedzialności wobec kluczowego interesariusza, jakim są pracownicy oraz zrozumienia, że warto jest wywierać pozytywny wpływ, a przynajmniej nie szkodzić.

Jeśli spojrzeć na dobrostan szeroko, można stwierdzić, że wiele działań zarządów takich jak otwarta i transparentna komunikacja czy umożliwianie rozwoju zawodowego sprzyjają dobrostanowi pracowników. Jednak wciąż brakuje zrozumienia dlaczego należy dziś uczynić z niego priorytet, a nie sprawę poboczną w stosunku do „biznesu”, czy temat dla HR-u leżący poza zainteresowaniem najwyższej kadry zarządzającej. Wystarczy posłuchać feed-backu pracowników, zaobserwować realia rynkowe (wpływ wojny w Ukrainie na psychikę, zmęczenie pandemią i mniej korzystną niż wcześniej pozycję negocjacyjną pracodawców), by schylić głowę i wzbudzić w sobie pokorę. Taka pokora może stanowić przyczynek do autentycznej komunikacji. Świetny przykład dał prezes Microsoftu Satya Nadella, który w liście do pracowników(6), jaki skierował do nich po objęciu stanowiska w 2014 roku podkreślił, że ten dzień skłania go do pokory, że jest tu z wyboru (odnosząc się do wyboru swoich adresatów, by związać swoją karierę z tą właśnie firmą), że to prawdziwy honor nie tylko być liderem, ale także podjąć „służbę” na rzecz Microsoft, w której ważna jest innowacyjność oraz upełnomocnienie pracowników.

Pokora i szacunek w relacji z interesariuszem

Pomimo wzrostu stopy życia w naszym kraju i stale rosnących wynagrodzeń, Polska wciąż stanowi atrakcyjny rynek dla inwestorów, którzy cenią talent, jakość pracy oraz bliskość kulturową polskich pracowników. Wzięcie przez prezesów i kadrę zarządzającą odpowiedzialności za stworzenie ludziom w organizacjach warunków, by mogli mądrze i efektywnie pracować przy zachowaniu swojej godności i dobrostanu to dziś jeden z kluczowych elementów transformacji świata pracy, nawet jeśli w tradycyjnie napędzanych przez motyw zysku organizacjach - nie jest to utrwalonym nawykiem i może wymagać uczenia się go od nowa. Warto też oduczyć się traktowania wellbeingu jako „wymysłu”, któremu towarzyszy zdumienie i rozkładanie rąk na to, że „ludziom nie chce się pracować” oraz zastąpić go wynikającą z poczucia współzależności pokorą, którą Edward Schein nazywa pokorą „tu i teraz”(7). Ten rodzaj pokory jest fundamentem zdrowych i pełnych szacunku relacji z pracownikami. Oczywiście relacja ta powinna być obustronna i oparta na wzajemności. Dlatego apel swój kieruję zarówno do pracowników, jak i do zarządów, by wspólnie pracowali na dobrą wzajemną relację na zasadzie win-win. Firmy, które potrafiły stworzyć pracownikom warunki do rozkwitu(8) nie muszą długo czekać na wyniki. Na przykład w Groupe SEB pod zarządem Radka Matuszewskiego po czterech latach od wprowadzenia kultury DBAM, wynik badania Great Place to Work wzrósł z 55% do 86%, a średnioroczna dynamika wzrostu biznesu podskoczyła z 14% do 24%.(9) Podobne zmiany zaobserwowano w globalnym Microsoft. Po okresie stagnacji wyceny akcji firmy pod zarządem znanego z arogancji Steva Ballmera – Microsoft wrócił na pozycję lidera rynkowego pod przywództwem Satyi Nadella, wartość akcji firmy wzrosła aż o 327% między rokiem 2014 a 2019(10), a wellbeing jest dziś wymieniany przez niego jako ważny aspekt pracy zdalnej i hybrydowej(11). W obydwu tych organizacjach kadra zarządzająca surowo rozprawiła się z arogancją wybierając pokorę i podejście służebne.

Autorka: Ewa Stelmasiak, Founder and CEO WellCulture Institute by Ewa Stelmasiak

Spotkaj się online z autorką artykułu już 8 marca podczas konferencji “Wellbeing w biznesie” >>