Według raportu „Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2023” pracodawcy i pracownicy inaczej postrzegają wellbeing. Według pracowników to brak stresu, wewnętrzny spokój i równowaga w życiu, a dla pracodawców – dobre relacje międzyludzkie, realizacja celów i poczucie satysfakcji. Jak naprawdę przedstawia się kwestia dobrostanu?
Pracownicy mówią o wellbeingu tak, jak się go definiuje. Pragną zadowolenia z życia, poczucia wewnętrznego spokoju, odpoczynku – nie chcą się stresować. Ze strony pracodawcy pojawia się z kolei niezbędna do funkcjonowania i otrzymywania wynagrodzenia – realizacja celów, która wiąże się ze stresem działającym także pobudzająco.
Jak połączyć te dwie perspektywy?
Dobrostan nie jest procesem ciągłym. Osiągamy go stopniowo, ale też przechodzimy z niego do poziomu pewnego stresu, czyli mobilizacji. Musimy się mobilizować, aby realizować cele. Według Stephena Porgesa, profesora psychiatrii zajmującego się stresem, nasze układy nerwowe funkcjonują w kilku stanach. Jeden z nich to stan zaangażowania społecznego, w którym zdrowiejemy, regenerujemy się i jest nam dobrze, czyli jesteśmy w dobrostanie. Jest też stan aktywacji, mobilizacji, kiedy ruszamy, aby zrealizować cele. Wszystko jest w porządku, jeżeli po okresie natężonej pracy wracamy do strefy zielonej, tzn. Stanu zaangażowania społecznego, gdzie znowu możemy się zregenerować.
Jaki jest przepis na idealny program wellbeingowy?
Nie ma uniwersalnego przepisu na idealny program wellbeingowy. Każdy człowiek jest inny. Dla niektórych elementem wellbeingu będzie np. możliwość korzystania z karty Multisport czy zapewnienie dodatkowego świadczenia zdrowotnego. Ktoś może powiedzieć, że chciałby pracować tylko zdalnie, ktoś inny lubi pracę w biurze, bo ceni przebywanie z ludźmi. Czasami jest to łączenie ognia z wodą, bo oczekiwania pracowników mogą się rozmijać w poszczególnych zespołach. Ważne, żeby menedżerowie mieli świadomość, że nie da się funkcjonować tylko w strefie mobilizacji. Trzeba umiejętnie powiązać efektywność organizacji i szczęście pracowników. Chcemy przecież, żeby pracownicy chętnie przychodzili do pracy i żeby czuli się w niej dobrze.
Co w takim razie powinno być podstawą w dbaniu o dobrostan?
Sprawdzenie potrzeb pracowników. Działania na rzecz dobrostanu powinny być wprowadzone na stałe, a nie tylko doraźnie. Dodatkowo trzeba zbudować mocny fundament, na który złożą się takie elementy jak zdrowie psychiczne i fizyczne czy elastyczny model pracy. Kolejna ważna kwestia to uwzględnienie potrzeb rozwojowych ludzi – zarówno tych związanych ze stanowiskiem pracy, jak i tych dotyczących kompetencji miękkich. Dbałość o relacje – czyli otwarta rozmowa, informacja zwrotna, docenienie i akceptacja tego, że każdy z nas jest inny – to podstawa i jednocześnie recepta na sukces.
Z badań wynika również, że docenianie przez pracodawcę jest dla pracowników niezwykle istotnym elementem wellbeingu.
To narzędzie, które każdy menedżer mógłby stosować na co dzień. Wydaje się to odkrywcze, a jednocześnie oczywiste. Jeżeli pracownicy czują się zagrożeni, trudno mówić o ich dobrostanie w pracy. Jeśli szef jest nadmiernie wymagający, niesłuchający ludzi, może to pogłębiać stres u podwładnych. Przez stres pogarsza się z kolei zdrowie psychiczne, somatyka, potem dobrostan – to wszystko jest ze sobą powiązane.
David Rock wprowadził dla menedżmentu narzędzie, które nazywa się SCARF (ang. Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness), czyli po angielsku szalik. Tym szalikiem należy otulić ludzi. Pierwsza litera w nazwie to S, czyli status, w tym kontekście rozumiany jako poczucie docenienia wtedy, kiedy jest to potrzebne. C to pewność, trzymanie się ustaleń przez szefa. Jeżeli szef ma niejasne oczekiwania, trudno, żeby pracownik miał pewność co do przyszłości. A to autonomia, poczucie wolnego wyboru i wpływu na to, co się dzieje. Dzięki temu czuję się komfortowo, bo coś ode mnie zależy. R oznacza relacje pomiędzy ludźmi w zespole, ale także między członkami zespołu a szefem. No i jest jeszcze F, czyli sprawiedliwość. Poczucie tego, że jestem traktowany sprawiedliwie względem innych. To bardzo ważne, bo poczucie niesprawiedliwości może wpłynąć na to, że czyjś świat zaczyna się walić.
Które działania podejmowane przez pracodawców na rzecz dobrostanu pracowników rzeczywiście im służą, a które są tylko chwytem PR-owym?
Dosyć trudno to ocenić, bo wszystko zależy od środowiska pracy i od ludzi. Czy rzeczywiście im to służy, jest zgodne z ich oczekiwaniami, czy po prostu firma chce mieć się czym się pochwalić. Wiele zależy od autentyczności działań i od potrzeb pracowników. Jako przykład mogę podać małą firmę zatrudniającą kilkanaście osób – jedna z nich zaangażowała się w bieg charytatywny i podzieliła się tą informacją z resztą zespołu. Inicjatywa była całkowicie oddolna i chwyciła – wszyscy chcieli wziąć udział w biegu, a dodatkowo motywowali się do działania. To było autentyczne działanie wynikające z potrzeby serca osoby, która to zorganizowała, z energii i entuzjazmu innych osób. To po prostu samo się zadziało. Czasami jednak za rzucanymi hasłami nic nie idzie.
Czego brakuje w Polsce w kwestii dbania o dobrostan pracowników?
Stawiałabym nie na narzędzia, tylko na relacje. Na otwartość na rozmowę i informację zwrotną, czyli feedback. Tego brakuje nie tylko w Polsce, ale również w wielu zagranicznych firmach.
Jakie są mity związane z dobrostanem?
Dotyczą one przede wszystkim kwestii finansowych. Owszem, są one ważnym elementem naszego dobrego samopoczucia, ale muszą współgrać z innymi aspektami dobrostanu. Niektórzy ludzie pracują tylko dla pieniędzy – są w stanie zacisnąć zęby i wytrzymać kilka lat w miejscu, które niekoniecznie im odpowiada. Tylko jakie będą tego efekty? Według mnie zaciskanie zębów nie ma sensu. Należy również zauważyć, że osoby, które aktualnie poszukują pracy, chcą jak najwięcej dowiedzieć się o firmie. Sprawdzają jej wartości, misję i czy rzeczywiście jest ona realizowana, czy jest tylko na papierze. Sens, wartości i relacje – to wszystko zyskuje na znaczeniu.
Obecny rynek pracy można określić jako dynamiczny i różnorodny. Jak w takich warunkach dbać o dobrostan?
Baza to otoczenie, poczucie bezpieczeństwa i relacje. Dobrze, jakby pracownicy wykonywali pracę zgodną ze swoimi umiejętnościami i potrzebami. Istotna jest indywidualizacja w podejściu do poszczególnych pracowników, bo każdy z nas jest inny. Badania osobowości zawodowej mogą jednocześnie pomóc pracownikowi zrozumieć jego mocne strony oraz przełożonym – lepiej poznać pracownika i przydzielić mu odpowiednie zadanie. Tak byłoby idealnie, ale trudno to wprowadzić w życie. Jednocześnie warto zaznaczyć, że dbanie o dobrostan pracownika zaczyna się w momencie rekrutacji. Jeśli wiemy, kogo szukamy, mamy określony profil pracownika, i wiemy, jakie są relacje w zespole, to możemy już na tym etapie zbudować dobrą bazę dla dobrostanu.
Z jednej strony firmy chwalą się działaniami na rzecz dobrostanu pracowników, a z drugiej przybywa doniesień o pogarszającej się kondycji psychicznej Polaków. Jak wobec takiej rozbieżności powinny zareagować firmy?
Badania wskazują na pogarszający się stan zdrowia psychicznego zarówno dorosłych, jak i dzieci oraz młodzieży. Doceniam każdą firmę, która wprowadza programy służące poprawie zdrowia psychicznego. Ważne, aby edukować na temat sposobów radzenia sobie z wszechogarniającym poczuciem stresu, z brakiem pewności wynikającym ze specyfiki czasów, w których żyjemy. Wojna, pandemia, kredyty, nawet gdy nie są bezpośrednio powiązane z pracą, wpływają na ludzi i z tym trzeba sobie poradzić. Dlatego każdy program mający na celu poprawę zdrowia psychicznego pracowników jest na wagę złota i może zainspirować innych. Tak zaczyna się zmiana – od małych kroków.
Rozmawiała Barbara Talarska