Spójny pricing w zmiennych czasach

Pewnie każdy z nas był w takiej sytuacji, kiedy robimy coś i robimy, a to nie wychodzi i nie wychodzi. A my robimy dalej i dalej, bo wydaje nam się, że w końcu wyjdzie… Czy wyjdzie? To zależy, czy coś zmienimy w tym co i jak robimy czy nie. Bo jak to powiedział jeden mądry człowiek (a za takiego mam Alberta Einsteina): „szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”.

Więc mówiąc wprost, jeżeli nie jesteśmy zadowoleni z obecnych rezultatów w swojej firmie powtarzanie tego samego (co de facto doprowadziło do tych rezultatów) niczego nie zmieni. Co więcej, im więcej robimy tym więcej niechcianych rezultatów i tym więcej niezadowolenia będziemy produkować. Czyli jeżeli np. nie zadowalają nas zyski naszej firmy, to powtarzanie tego samego podejścia do m.in. ustalania cen, ich wdrażania, argumentowania, etc. nic nie zmieni!

Poznaj program konferencji “E-commerce Development”, 15-16 czerwca 2023, Warszawa >>

Trzeba coś w tym zmienić – albo w sposobie ustalania cen, albo ich wdrażania, albo komunikacji, żeby zmienił się rezultat – zyski firmy. I to się udaje. Widziałem takie firmy, które potrafiły się przestawić i przestawały gonić za wolumenem, a zaczynały gonić za masą marży. Taka zmiana fokusu potrafiła przynieść bardzo wymierne podnoszenie tej ostatniej. Tak jakby po latach chudych w końcu przychodziły żniwa. Chociaż wtedy, jak już „plony” (zyski) były dobre to pojawiał się efekt, że „za mało pola mamy” (czyli wolumenu, udziału w rynku). I zdarzał się powrót do pogoni znowu „za polem” – jak niełatwo się domyślić często kosztem „ziarna/plonu” (czyli zysku). Taki to efekt jojo – jak na polu słabo rośnie, to skupiamy się na plonie. I przez chwilę może nam nawet nie przeszkadzać, że część naszego pola przejdzie w ręce sąsiada, skoro z tego co zostaje mamy więcej ziarna. No ale za chwilę to się okazuje (jak już ziarna mamy wystarczająco), że teraz to pola chciałoby się mieć więcej. I tak na przemian albo pole albo ziarno. Albo inaczej mówiąc huśtawka – a jak huśtawka za bardzo się rozhuśta to… można z niej spaść i się potłuc.

Potrzebne jest więcej spójności. Łatwo powiedzieć, tylko trochę trudniej zrobić. Od czego więc zacząć? Zawsze od tego samego – od ustalenia, potwierdzenia, uzgodnienia i zakomunikowania w całej organizacji, jaki jest nasz cel. Do tego polecam tzw. ćwiczenie z trójkątem, w którym stawia się kropkę w miejscu, które ma najlepiej odzwierciedlać cele firmy (tak jak je nasi ludzie rozumieją). Polecam zrobienie go w różnych działach firmy, żeby sprawdzić, czy te kropki znajdą się w jednym, czy w wielu miejscach trójkąta. Jeżeli w różnych miejscach, wiadomo co zrobić – jest praca decyzyjna i komunikacyjna do zrobienia.

Co jeszcze pomaga w ugruntowaniu i zachowaniu spójności pricingu w firmie?

Często mówię, że są to 3S – trzy S, które składają się na „S” spójności:

• S-truktura
• S-ekwencja
• S-ymulacja

Popatrzmy na każde z nich.

STRUKTURA

Jak rozmawiam z firmami o pricingu, jednym z pierwszych pytań jest: to jak dzisiaj ustalacie ceny? Odpowiedzi są oczywiście różne, czasami bardzo ciekawe. Podzieliłbym je na 3 kategorie:

- “black box” (tego nie wie nikt)

- „z brzucha” (tzn. na podstawie doświadczenia i/lub intuicji)

- jakaś logika (czasami prosta koszt+, czasami bardziej zaawansowana)

Sytuacja, kiedy „tego nie wie nikt”, bo robi to jedna albo kilka osób w sposób tylko im wiadomy jest potencjalnym i najczęściej bardzo realnym źródłem nieoptymalności. Bo jak nie wiadomo skąd się biorą ceny, to jak sprawdzić, że są optymalne i czy w ogóle mają sens? Czy intuicja jest lepsza? Właściwie to inna odmiana „black box’a”. Tyle że w tym przypadku jest jasne i mówi się o tym otwarcie (sic!), „że ustalamy ceny na podstawie naszego doświadczenia” (a działamy przecież na tym rynku tyle a tyle lat). Tylko że znowu pytanie jest: na podstawie doświadczenia czy intuicji, czyli jak?! I nie mam nic przeciwko intuicji biznesowej, bo ta potrafi być bardzo wartościowa. Tylko że pod intuicję, doświadczenie biznesowe można podciągnąć wszystko i uzasadnić wszystko lub prawie wszystko. Zatem potrzebne są jakieś reguły, zasady, formuły – czyli jakaś struktura. A jak taką strukturę najlepiej odzwierciedlić? – w postaci logiki cenowej.

Zaprojektowałem dziesiątki logik cenowych i wiem, że każda z nich może i jest na swój sposób specyficzna. I o to chodzi, bo przecież powinna być dopasowana do konkretnej firmy. Natomiast to co łączy te logiki to ich „trójwymiarowość”. Takie logiki osobiście najczęściej tworzę i takie bardzo dobrze sprawdzają się w praktyce, w szczególności dla producentów, dostawców czy to dóbr konsumpcyjnych czy produktów, rozwiązań B2B. Jakie to 3 wymiary?

1.Logika produktowa – która definiuje „wyjściowe” poziomy cenowe, np. w oparciu o atrybuty naszego produktu – ich istotność dla klienta oraz to jak dobrze spełniamy te atrybuty w porównaniu do produktu alternatywnego (konkurencyjnego). Oprócz ceny typowymi atrybutami będą np. jakość, opakowanie, termin ważności, marka, etc.

2.Logika kliencka – która pozwala właściwie wykorzystać różnice w skłonności różnych klientów do zapłaty za ten sam produkt. W B2B będą to warunki handlowe (czyli m.in. rabaty, upusty za ilości, miks produktowy, etc. A w B2C właściwie pewną formą tego różnicowania będą akcje promocyjne, kampanie, itp.

3.Logika zamówień / usług dodatkowych – która systematyzuje, za co pobierać ewentualnie dodatkowe opłaty i/lub pozwala obcinać koszty nie pokrywane przez klientów. Tutaj typowe elementy to czas dostawy, sposób dostarczenia/ odbioru, pakowanie etc.

SEKWENCJA

Ze strukturą wiąże się sekwencja. A ta często jest bardzo prosta – zbyt prosta, czyli od kosztów za pomocą narzutu do ceny netto dla hurtownika, pośrednika czy dystrybutora. A jak jeszcze narzut jest taki sam dla wszystkich produktów to już w ogóle nie tak. Bo jak wtedy wykorzystać siłę pricingu, która leży w dużej mierze w różnicowaniu cen i marż wynikającym z różnych skłonności do zapłaty rożnych klientów za różne produkty.

Ja zaczynam od innej strony, czyli od tego, ile dany produkt może (i powinien) kosztować dla klienta ostatecznego, biorąc pod uwagę co on ma z tego produktu, a także jakie ma alternatywy i czym się one różnią od tego produktu (a właściwie czym ten produkt różni się od alternatyw). I to jest złapanie wartości produktu (value capture). A ponieważ często gęsto produkt sprzedawany jest przez różne formy i kanały dystrybucji, to w kolejnym kroku trzeba rozpracować jak tą złapaną wartością się podzielić z dystrybutorem, hurtownikiem, siecią handlową (value sharing). I to w taki sposób, żeby uniknąć konfliktów międzykanałowych. A także, żeby w ramach danego kanału motywować i nagradzać partnerów handlowych za zachowania, na których nam zależy i/lub „demotywować” do zachowań, które są dla nas uciążliwe lub obarczone dodatkowym kosztem (np. dostawa „na już” i to w każdej najmniejszej nawet ilości). Oczywiście jeżeli któryś z partnerów handlowych chce tak zamawiać to niech ma taką możliwość – tyle że niech za to po prostu dopłaci. A jak ma dopłacić to… czasami się reflektuje i zmienia zachowanie.

Trendy, wyzwania i dobre praktyki w e-commerce. Sprawdź program konferencji >>

SYMULACJA

Jak już mamy strukturę i odpowiednią sekwencję to pozostaje trzecie S. I tu powiem otwarcie, obecnie chyba bardziej niż kiedykolwiek ważne jest zamodelowanie i przeliczenie efektów różnych możliwych scenariuszy, w tym efektów zmian cen i ich przełożenia na wolumeny, przychody i zyski. A jest tu parę zmiennych, bo przecież reagować mogą i klienci ostateczni (kupując więcej lub mniej w zależności od ceny „na półce”), i konkurenci (dopasowując lub nie swoje ceny do zmian naszych cen), i wreszcie bezpośredni partnerzy handlowi (hurtownicy, sieci – np. zmieniając obszar czy liczbę centrów dystrybucyjnych, gdzie będą trafiać nasze produkty). W głowie lub na piechotę trudno takie rzeczy policzyć. Można metodą prób i błędów – tylko to kosztuje – i pieniądze, i czas, i zadowolenie klientów. A jak weźmiemy pod uwagę, że ok. 90% menadżerów w firmach nie potrafi dobrze oszacować skutków ruchów cenowych, to ten koszt może zrobić się naprawdę duży.

Ja nauczyłem się, że dużo lepiej, szybciej i taniej jest zamodelować i przescenariuszować. Stąd też w praktyce buduję i stosuję takie dedykowane symulatory do podejmowania decyzji cenowych. Czy one dają gwarancję, że zawsze dostaniemy to co chcemy? – Gwarancji nie dają, ale dają za to przejrzystość tego co może się stać w różnych scenariuszach i to w bardzo policzalny sposób. A to już bardzo dużo, żeby podejmować decyzje oparte bardziej na konkretach (nawet jeżeli są to „tylko” konkretne założenia) niż na emocjach.

Autor: Wojciech Gorzeń, Partner, Head of Pricing & Sales Excellence, Movens Capital