Rola S&OP we wsparciu realizacji strategii
W pewnej firmie wybudowano zakład produkcyjny. Zakład był budowany z założeniem produkowania dużych wolumenów i małej ilości indeksów wyrobów gotowych.
Niestety w ciągu 1,5 roku ilość indeksów… wzrosła około trzykrotnie. Za tym wzrostem nie nadążyły zasoby zakładu, wciąż nastawione na „stary” poziom złożoności operacji. Pojawiły się następujące problemy:
- Kłopoty jakościowe – zakład nie był w stanie nadążyć ze strony technologicznej z zaaplikowaniem nowych tylu wyrobów
- Kłopoty organizacyjne – procesy i procedury nie nadążały za wzrostem złożoności biznesu. Np. fatalnie spadła wiarygodność / dokładność BOM’ów i danych podstawowych
- Kłopoty planistyczne – ludzie, narzędzia i procesy nie były przygotowane na taką złożoność. Spadała wiarygodność realizacji zleceń produkcyjnych i obsługa klienta
- Kłopoty magazynowe - zabrakło nie tylko miejsca w magazynie w ogóle, ale również fizycznie ilość lokacji była mniejsza niż ilość indeksów do obsłużenia.
W konsekwencji wzrost kosztów, niewystarczający zwrot z inwestycji, wysoka frustracja załogi i niezadowoleni klienci.
To wszystko stało się dlatego, że zabrakło mechanizmu / procesu, który by zadał pytanie: „Czy mamy wystarczającą ilość zasobów na taki rozwój ilości oferowanych wyrobów gotowych?”
Weź udział w konferencji “S&OP * Integrated Business Planning”, 9 lutego 2023, Warszawa >>
Takim mechanizmem jest proces S&OP (Sales and Operations Planning). Proces ten prowadzi do zapewnienia niezbędnych zasobów do realizacji planów firmy – w ten sposób zapewnia się realność planów, nie pozostawiając ich realizacji sferze życzeniowej. Jednocześnie – zapewnienie realności planów – wspiera realizację strategii firmy. Cóż po najlepszej nawet strategii, jeśli nie da się jej zrealizować z tak banalnego pozornie powodu, jak niewystarczająca ilość lokalizacji w magazynie?
W praktyce proces S&OP sprowadza się do zaprognozowania i zaplanowania swoich działań w czasie, w perspektywie tak długiej, jaka niezbędna jest do zapewnienia stworzenia odpowiednich zasobów.
Następnie sprawdza się, czy posiadane zasoby są wystarczające do realizacji planu. Jeśli nie są – należy podjąć decyzję o ich zapewnieniu. Jeśli zasoby są nadmierne i jest to zjawisko o charakterze stałym, to należy rozważyć rezygnację z „nadmiernych” zasobów zbędnie obciążających firmę.
Zwykle mówiąc o zasobach mamy na myśli maszyny produkcyjne, ale równie istotnymi zasobami są pracownicy wszystkich działów, środki transportu, zdolności magazynowe, zasoby gotówki itd. Proces ten powtarzany jest okresowo (zwykle co miesiąc) i co miesiąc horyzont planowania przesuwany jest o kolejny miesiąc do przodu. Dzięki wdrożeniu procesu S&OP minimalizujemy ryzyko, że być może będziemy mieli popyt na nasze towary lub usługi, ale „nie będzie czym i kim robić”.
Firma, o której mówimy powinna była wdrożyć S&OP u siebie. Skoro strategicznym założeniem przy budowie zakładu były duże wolumeny i mała ilość indeksów wyrobów gotowych, to właśnie realizacja tego aspektu organizacji zakładu powinna być „oczkiem w głowie” kierownictwa firmy. Planowanie szerokości oferowanego klientom asortymentu (Demand Planning) jest jednym z kroków w procesie S&OP.
Na tym etapie powinno być zauważone odejście od strategicznych założeń i powinna pojawić się refleksja:
- czy weryfikujemy strategię (duże wolumeny, wąski asortyment) i sprawdzamy realizowalność „nowych” planów, czy
- zatrzymujemy wzrost asortymentu, jako sprzeczny ze strategią.
W razie wyboru pierwszego wariantu, należało zastanowić się nad adekwatnością posiadanych zasobów (magazyny, technologia, jakość, planowanie itd.) i dostosowując je do nowo zdefiniowanych potrzeb zapewnić realizację po nowemu zdefiniowanych planów.
Autor: Tomasz Sokołowski, MPM Productivity Management
