Ewolucja Centrów Usług Biznesowych w świetle nowych technologii
Jednym z głównych wyzwań Centrów Usług Biznesowych w tym roku są problemy kadrowe. Pomimo że masowe odejścia (ang. Great Resignation) w skali całego rynku pracy słabną na sile, rynek Centrów wciąż zmaga się z dużym wskaźnikiem odejść pracowników. Wiele organizacji postawiło na przyspieszenie procesów pozyskania nowych specjalistów oraz zwiększenie atrakcyjności pracy poprzez ekspozycję pracowników na nowe rozwiązania technologiczne.
W Polsce funkcjonuje obecnie już blisko 1800 Centrów Usług Biznesowych. Coraz więcej z nich realizuje procesy określane mianem „knowledge intensive”, które wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności oraz charakteryzują się niską schematycznością. Centra świadczące takie procesy nazywane są często GBS (ang. Global Business Services).
Z obserwacji KPMG w Polsce wynika, że zarówno dla Centrów typu GBS jak i typowych SSC (ang. Shared Services Centers) głównym wyzwaniem w 2023 roku jest wysoka rotacja pracowników.
Część Centrów, zamiast skupić się wyłącznie na próbach zatrzymania pracowników, postawiła na minimalizację negatywnych skutków odejść. Centra te zoptymalizowały swoje procesy rekrutacyjne i onboardingowe oraz zadbały o jakość i kompletność dokumentów wspierających realizację procesów, aby jak najszybciej pozyskać i przysposobić do pracy nowych pracowników.
Umożliwienie pracownikom brania czynnego udziału w projektach związanych z nowymi technologiami pomaga zatrzymać tych najbardziej wartościowych.
Wielu dyrektorów zarządzających Centrami rozumie, że świadczenie usług wspieranych nowoczesnymi technologiami, a także prowadzenie projektów optymalizacyjnych z ich pomocą oferuje szereg korzyści. Nie tylko buduje silną pozycję Centrum w organizacji, ale także pomaga w zatrzymywaniu i przyciąganiu talentów.
Z naszych obserwacji wynika, że obok kultury organizacyjnej, pensji i prestiżu organizacji, wartościowi pracownicy cenią najbardziej ekspozycję na nowe rozwiązania technologiczne. W związku z tym, celem wielu dyrektorów Centrów jest transformacja SSC do GBS. Cel ten można osiągnąć poprzez stworzenie nowego Modelu Operacyjnego Centrum (ang. Target Operating Model). Zespół KPMG w Polsce wielokrotnie wspierał swoich klientów zaprojektowaniu i wdrożeniu nowych Modeli Operacyjnych. Tego typu projekty zawsze opieramy na współpracy z kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa i kadrą Centrum. Często jednym z założeń nowego zoptymalizowanego modelu jest zagwarantowanie dużej niezależności i swobody w identyfikowaniu i wdrażaniu inicjatyw optymalizacyjnych opartych na nowych technologiach przez GBS.
Rozwinięty GBS to nie tylko jednostka biznesowa świadcząca usługi, ale także często „motor napędowy” projektów transformacyjnych związanych z automatyzacją lub robotyzacją. Doświadczenie zdobyte przez Centrum podczas projektów wewnętrznych bywa docenione przez biznes. Sprawia to, że GBS dostaje mandat na prowadzenie podobnych projektów w całej organizacji.
Centra, którym udało się już zbudować silną pozycję wewnątrz firmy, będą miały szansę rywalizować z innymi jednostkami organizacji o pozycję lidera projektów opartych na nowych technologiach.
Poniżej przedstawiamy kilka porad, które pomogą w osiągnięciu sukcesu takich projektów.
Po pierwsze: Należy jasno określić co będzie miarą sukcesu - jakie są cele danej inicjatywy. Czy tylko poprawa czasu i dokładności procesu, czy może też poprawienie „user experience” klienta wewnętrznego i/lub zewnętrznego. Niezbędne jest oszacowanie i mierzenie zwrotu z inwestycji.
Po drugie: Optymalizacja przed automatyzacją. Tradycyjne rozwiązania RPA dzięki zmniejszeniu kosztów wdrożeniowych i utrzymaniowych oraz adopcji rozwiązań no code/low code pozostają cały czas popularne. Ponadto, nowe rozwiązania współpracujące ze sztuczną inteligencją zyskują na popularności (np. w obszarze obsługi klienta, gdzie coraz częściej stosuje się rozpoznawanie mowy). Wiele wdrożeń kończy się jednak niepowodzeniem z powodu braku odpowiedniego przygotowania.
Jeśli proces jest nieefektywny lub nieprawidłowo zaprojektowany, robotyzacja jedynie przyspieszy i utrwali te same błędy i niedoskonałości. Natomiast gdy proces zastanie najpierw zoptymalizowany, stanie się bardziej elastyczny i gotowy na ewentualne zmiany lub ulepszenia. Dzięki temu, gdy nowe technologie czy innowacje stają się dostępne, proces jest gotowy do dostosowania i wprowadzenia tych zmian.
Po trzecie: Należy odpowiedzieć na pytanie, czy rozwiązanie powinno być i czy jest skalowalne i elastyczne . Załóżmy, że wdrażamy narzędzie do automatycznego księgowania faktur. Czy dane rozwiązanie poradzi sobie, gdy liczba dokumentów wzrośnie X razy, czy będzie je można wykorzystać do faktur w innym języku, z innym alfabetem etc.
Po czwarte: Należy zadbać, aby metody prowadzenia projektów technologicznych zakładały ich odmienność od projektów, do których zapewne pracownicy Centrum przywykli. Projekty migracji procesów można prowadzić ze znakomitym skutkiem metodą kaskadową (ang. waterfall), ale przy projektach technologicznych, takich jak wdrażanie inteligent automation metodyki zwinne (ang. agile) oraz elementy design thinking przyniosą lepsze rezultaty. Ważne, aby nie tylko członkowie zespołu rozumieli założenia metodyk zwinnych, ale także sponsorzy projektu oraz kadra zarządzająca Centrum.
Po piąte: Konieczna jest analiza wdrażanych, nowych rozwiązań pod kątem cyberbezpieczeństwa całej organizacji. W obecnej rzeczywistości firmy nie powinny dziś stawiać sobie pytania „czy”, ale „kiedy” staną się ofiarą cyberataku. Jak pokazują analizy KPMG w Polsce w 2022 roku 58% firm w Polsce odnotowało przynajmniej jeden incydent polegający na naruszeniu bezpieczeństwa, a Centra Usług Biznesowych nie były wyjątkami.
Autorzy: Radosław Jankie, Partner, KPMG Advisory, Igor Siedlarski, Associate Director, KPMG Advisory
