Rola lidera w transformacji. Skuteczny Agile Management

Metodyka Agile umożliwia jeszcze wydajniejsze zarządzanie projektami. Jednocześnie jednak transformacja zgodna z jej ideami to dla wielu firm spory problem. Warto dowiedzieć się, jaką rolę w tym procesie odgrywają liderzy.

Designed by iconicbestiary / Freepik

Zwinne zarządzanie, choć swój początek znajduje w branży IT, zdobywa coraz większą popularność również na innych rynkach. Nic w tym dziwnego: pozwala nie tylko na skuteczną realizację działań, ale również wyzwolenie kreatywności zespołów i odkrywanie zupełnie nowych możliwości. Z punktu widzenia wielu osób przywiązanych do tradycyjnych modeli zarządzania jest to jednak równocześnie spore zagrożenie, a najtrudniejszym momentem staje się okres transformacji. Choć Agile Management słynie z dużej swobody i płaskiej struktury, nie oznacza to, że rola lidera nie odgrywa w nim żadnej roli. Wręcz przeciwnie. To od niego w znacznym stopniu zależy, jak będzie wyglądać cała transformacja oraz jakie korzyści odniesie z niej organizacja. 

Sprawdź program konferencji "V Project Management Forum" 14-15 września stacjonarnie w Warszawie oraz online >>

Czym jest Agile?

Metodykę Agile Management najlepiej definiuje jej nazwa, oznaczająca w języku angielskim zwinność. Ta przychodzi na zmianę dotychczasowym, tradycyjnym modelom zarządzania, które charakteryzują się ściśle określoną hierarchią, sztywnymi terminami i procedurami. Agile wyróżnia się przede wszystkim zdecydowanie bardziej płaską strukturą i skupieniem nie na interakcjach oraz innowacyjności. Dzięki temu wykazuje się nie tylko wysoką skutecznością, ale stwarza również doskonałe środowisko pracy, sprzyjające kreatywności i rozwojowi osobistemu. Sam Agile Management może pochwalić się natomiast długą historią: pierwsze prototypy metodyki stworzono w Stanach Zjednoczonych w latach 80. XX wieku, natomiast w 1986 roku w czasopiśmie „Harvard Business Review” opisano również zasady Scrum – jednej z najchętniej wykorzystywanych metod w dzisiejszych czasach. Obecnie do naszej dyspozycji pozostaje wiele różnych systemów, dzięki czemu można dostosować je do wymogów konkretnej organizacji. Aby było to możliwe, najpierw trzeba jednak przejść przez trudny proces transformacji.

Agile Management – manifest Agile

Choć fundamenty metodyki Agile powstawały już cztery dekady temu, prawdziwy przełom przyniósł rok 2001, kiedy to podczas spotkania w Snowbird utworzono manifest Agile, a więc najważniejsze wytyczne, pozwalające na wykorzystanie pełni możliwości zwinnych metod zarządzania projektami:

  • Jednostki i interakcje, nie procesy i narzędzia
  • Działanie oprogramowania, nie rozbudowana dokumentacja
  • Współpraca z klientem, nie negocjowanie kontraktu
  • Reagowanie na zmiany jest ważniejsze od przywiązania do realizacji założonego planu.

Agile Management wymusza całościową zmianę perspektywy. Dotyczy przy tym nie tylko samego procesu realizacji projektu, ale również innego planowania, ewaluacji czy spojrzenia na rynek i jego potrzeby. Przyjęte złote zasady pozwalają natomiast na jak najbardziej efektywne wykorzystanie możliwości i – co najważniejsze – posiadanych zasobów ludzkich.

Transformacja Agile nie oznacza chaosu

Pomimo niezaprzeczalnych korzyści wynikających z zastosowania Agile Management wielu menagerów upatruje poważnych problemów w samym procesie transformacji. W wielu przypadkach rzeczywiście może generować chaos i wzbudzać poważne wątpliwości. Nic w tym dziwnego: dotychczasowy, często bardzo sztywny model zarządzania, ustępuje metodzie, która w zupełnie inny sposób podchodzi zarówno do zarządzania projektem, jak i zasobami ludzkimi, co znajduje również przełożenie na hierarchię i strukturę całej organizacji. Moment przejściowy jest więc trudny, a w jego trakcie kluczową rolę odgrywają świadomi liderzy, którzy muszą zupełnie inaczej spojrzeć na swoje obowiązki oraz organizację pracy. Częstym problemem jest niezrozumienie podstawowych zasad rządzących Agile Management i próba stosowania dotychczasowych metod zarządzania w zupełnie nowym środowisku. Niestety sprawia to, że wprowadzone zmiany są jedynie fasadowe, a czerpanie korzyści ze zwinnej metodyki nie jest i nie będzie możliwe. Co więcej: może przyczynić się do znacznego obniżenia efektywności i po prostu rozczarowywać.

Inne zarządzanie

Aby implementacja Agile Management była możliwa, niezbędni są odpowiedni liderzy, którzy dostrzegą zupełnie nowe perspektywy i konieczność wdrożenia innych zasad współpracy. Jest to o tyle trudne, że w tym środowisku zupełnie inaczej prezentuje się struktura organizacyjna. Przykładowo w SCRUM-ie rola lidera opiera się na: 

  • Wdrożeniu zasad zgodnych z metodyką Agile,
  • Stworzeniu struktury umożliwiającej funkcjonowanie na poszczególnych szczeblach,
  • Wsparciu pracowników i współpracy z nimi,
  • Wykształceniu kultury pracy i kultury korporacyjnej nastawionej na kreatywność i rozwój osobisty każdego uczestnika procesu.

Coach czy lider?

Wskazane cechy dobrego lidera w Agile Management nie bez przyczyny kojarzą się z wystąpieniami coachów. Nie należy jednak mylić tych dwóch ról, ale inaczej spojrzeć na samo zarządzanie. W Agile Management skupia się ono na dawaniu możliwości i tworzeniu ram organizacyjnych, które pozwolą pracownikom wyzwolić pełnię ich potencjału oraz kreatywności. Lider jest więc przede wszystkim mentorem oraz osobą udzielającą pracownikom na różnych szczeblach wsparcia, a nie kontrolerem i egzekutorem zobowiązań. W wielu przypadkach kompetencje miękkie okazują się zdecydowanie ważniejsze od twardych. Umiejętność zrozumienia pracownika, zbudowania zaufania i właściwej atmosfery pozwoli natomiast na osiągnięcie zdecydowanie wyższej efektywności od tej, którą oferują standardowe metody, skupione w zdecydowanie większej mierze na kontroli i sztywnym trzymaniu się planu oraz przyjętych na samym początku założeń.

Lepsza komunikacja

W metodyce Agile Management jeszcze większą rolę odgrywa właściwa komunikacja. Ta musi mieć miejsce zarówno wewnątrz zespołów i pomiędzy nimi, jak i w relacjach z klientem. Bez wypracowania odpowiedniej platformy porozumienia niemożliwe staje się wdrożenie ideałów Agile w życie. Często jest to obowiązek liderów, którzy muszą nie tylko dostosować rozwiązania technologiczne do określonych potrzeb i możliwości, ale zadbać również o to, aby każdy członek zespołu czy uczestnik procesu czuł się w tym systemie komfortowo i chętnie z niego korzystał. Olbrzymim wyzwaniem w tym zakresie była pandemia koronawirusa, kiedy zdecydowana większość pracowników została zmuszona do pracy zdalnej w pełnym wymiarze czasowym. Warto spojrzeć jednak na te trudności jak na dobry test, który nie tylko wykazał słabości stosowanych dotychczas rozwiązań, ale również wskazał nowe perspektywy, z których warto korzystać podczas codziennej pracy również po powrocie do normalności. Agile Management, o ile zostanie właściwie zaimplementowany, pozwala również na osiągniecie pełnej efektywności w warunkach pracy zdalnej.

Przede wszystkim elastyczność

Poza kompetencjami stricte interpersonalnymi liderzy w Agile Management muszą także właściwie diagnozować problemy oraz reagować na nie w kreatywny sposób, jednocześnie odpowiednio stymulując zespół do poszukiwania lepszych i bardziej innowacyjnych rozwiązań. Często osoby odpowiedzialne za zarządzanie przyjmują zresztą rolę moderatora dyskusji lub mentora. Jest to jeszcze ważniejsze na pierwszym etapie transformacji, kiedy może się wydawać, że lista korzyści wynikających z implementacji Agile Management jest zdecydowanie krótsza od wykazu potencjalnych problemów. Rola lidera jest wówczas kluczowa: pozwala przejść przez najtrudniejsze momenty, zbudować całą strukturę bez bazowania na popularnych i krzywdzących mitach oraz – przede wszystkim – przekonać się, czym jest Agile naprawdę. 

Autor: Paweł Łaniewski

Dlaczego warto wziąć udział w naszych konferencjach?

14

ORGANIZUJEMY SZKOLENIA I EVENTY JUŻ OD 14 LAT

Lata doświadczenia

Dział konferencji „Pulsu Biznesu” istnieje od 2004 r. Kilkanaście lat doświadczeń i silna marka „Pulsu Biznesu”, pod którą odbywają się wydarzenia, sprawiły, że jesteśmy dziś czołowym organizatorem konferencji biznesowych skierowanych do wyższej kadry zarządzającej.

800

OD 2004 ROKU ZORGANIZOWALIŚMY PONAD 800 KONFERENCJI I WARSZTATÓW

Profesjonalizm w każdym calu

W ciągu roku kalendarzowego organizujemy ponad 50 konferencji, kongresów, warsztatów i debat, podczas których do dyskusji zapraszamy najlepszych mówców, wybitnych ekspertów i praktyków z poszczególnych branż.

20000

MOŻEMY SIĘ POCHWALIĆ TYLOMA KLIENTAMI Z PONAD 1000 FIRM

Tysiące zadowolonych klientów

Naszą ambicją jest kreowanie przedsięwzięć związanych z istotnymi, bieżącymi wydarzeniami w gospodarce, przewidywanie trendów oraz umożliwianie wymiany doświadczeń i dzielenia się wiedzą. Od 2004 roku zaufało nam już blisko 20 tys. uczestników.