Gdzie leży granica między odpowiedzialnością zarządów i pracowników_czek za dobrostan

Dane raportu Mindgram Polska "Badanie dobrostanu polskich pracowników" są zatrważające. 78,1% polskich pracowników_czek ma dobrostan na poziomie przeciętnym lub gorszym. 45% pracowników_czek jest wypalonych zawodowo z wysokim (26%) lub umiarkowanym (19%) nasileniem objawów. 39% respondentów_tek odczuwa wyczerpanie o średnim (28%) lub wysokim (11%) nasileniu. 44% respondentów_tek wykazuje objawy depresyjne o średnim (27%) lub wysokim (17%) nasileniu. 45% respondentów_tek ma objawy lękowe o wysokim (19%) lub średnim nasileniu (16%). "Zmagam się, by wykrzesać z siebie jakikolwiek entuzjazm do pracy", "czuję silną awersję do mojej pracy", "nie obchodzi mnie, co inni myślą o mojej pracy" to wybrane deklaracje pracowników_czek wynikające z badania. Kto odpowiada za taki stan rzeczy? I co możemy z tym zrobić?

To może od początku. Czym jest dobrostan?

Definicji jest wiele. Dobrostan, czyli wellbeing, to emocjonalny, społeczny oraz psychologiczny stan zdrowia i poczucia szczęścia. To ogólne poczucie satysfakcji i spełnienia w pracy. Może obejmować takie aspekty jak: zdrowie fizyczne, zdrowie psychiczne, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, zadowolenie z pracy i poczucie przynależności w miejscu pracy. Firmy często wprowadzają programy dobrostanu pracowników, które mogą obejmować inicjatywy związane z fitness, wsparciem dla zdrowia psychicznego, elastyczne godziny pracy i wiele innych, aby pomóc pracownikom_czkom czuć się dobrze i być produktywnymi. Dobrostan pracowników jest ważny, ponieważ szczęśliwi, zdrowi pracownicy_czki są często bardziej zaangażowani, efektywni i lojalni wobec swojego miejsca pracy.

Skąd wiemy, czy w firmie dbamy o dobrostan?

Instytut Gallupa we współpracy z firmą Healthways, opracował wskaźnik Wellbeing Index, czyli pięć kluczowych elementów, które zapewniają nam poczucie zadowolenia i spełnienia zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym. Są to:

• sens: chęć do realizacji celów zawodowych, lubienie tego, co się robi,
• relacje: przyjazna atmosfera, dobry kontakt ze współpracownikami opierający się na wzajemnej życzliwości, szczerości i otwartości, a także zaufaniu,
• finanse: poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa finansowego, ale też przekonanie, że wynagrodzenie jest adekwatne do pełnionych obowiązków,
• społeczność: wspólnotowość w miejscu pracy, poczucie dumy z bycia częścią firmy, więź ze współpracownikami,
• stan fizyczny: dobre zdrowie i zasoby energii pozwalające na codzienną aktywność plus zdrowe odżywianie.

Wiele firm przeprowadza również cykliczne badania zaangażowania, które obejmują takie zagadnienia jak: komunikacja, praca w zespole, ocena przełożonego, zarządu, równość, inkluzywność, itp. Jest to bezcenne źródło wiedzy zarówno dla zarządu, jak i bezpośrednich przełożonych o potrzebach czy bolączkach pracowników.

Konkludując, nie ważne z jakiego narzędzia korzystamy. Ważne, żeby pytać, rozmawiać, bo skąd inaczej mamy się dowiedzieć, co czują nasi pracownicy i czego potrzebują?

Zadbaj o pracowników, by oni zadbali o firmę >>

Czy wellbeing to przepalanie pieniędzy?

William Flemming z Wellbeing Research Centre na Uniwersytecie Oksfordzkim przebadał ponad 230 firm z Wielkiej Brytanii i prawie 45 tysięcy pracowników, którym oferowano "programy wellbeingowe" typu kursy jogi, rezyliencji, mindfullness, warsztaty radzenia sobie ze stresem, itd. Z badania wynikało, że pracowników_czki, którzy korzystali z tych programów nie różnił istotnie odczuwany poziom stresu, poczucie dobrostanu, satysfakcja zawodowa, czy zadowolenie z życia od tych, którzy z programów nie korzystali. Wyjątkiem był wolontariat pracowniczy. Nie były to pierwsze badanie profesora Williama Flemminga. Poprzednie wykazało te same wnioski.

Z kolei najnowszy raport Personnel Service ujawnia, że zamiast tradycyjnych benefitów, 64% pracowników_czek preferuje podwyżkę swojego wynagrodzenia, a 54% premię. Potwierdzają to słowa mojej gościni, Magdaleny Warzybok, kierującej firmą Kincentric i członkini Kincentric Global Leadership Team, z którą rozmawiałam w podcaście Forbes Women. Jak pokazują badania i dane z rynku polskiego, wynagrodzenie stało się numerem jeden, jeśli chodzi o wybory związane z pracą i zaangażowanie pracowników. W czasach inflacji nie jest szczególnie zaskakujące, bo nasze wynagrodzenia netto zmniejszyły się, najpewniej pierwszy raz od 30 lat, co wpływa na nasz styl życia i poczucie bezpieczeństwa. Drugim czynnikiem jest kwestia związana z przywództwem w firmie, z poczuciem, że firma jest zarządzana przez osoby, które mają wizję przyszłości i umiejętność stabilizacji sytuacji w nieprzewidywalnym świecie. Na trzecim miejscu jest możliwość rozwoju.

Czy możemy zatem stwierdzić z pełnym przekonaniem, że milionowe inwestycje w dobrostan pracowników nie mają sensu, bo pracownicy_czki mają inne potrzeby, aby czuć zadowolenie z pracy i spełnienie zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym?

Potrzeby pracowników_czek na przykładzie sondy ulicznej

Kilkanaście lat pracy w komunikacji nauczyło mnie słuchać a nie słyszeć. Dlatego, odpowiadając na pytanie o sens inwestycji w dobrostan, posłużę się sondą uliczną, jaką przeprowadziłam w zeszłym roku, przygotowując się do prowadzenia panelu „Odkrywanie potencjału w trudnych czasach - jak zmienić mindset z negacji na adaptację i motywację?”.

Oto co usłyszałam w odpowiedzi na pytanie, czego potrzebujesz od swojej firmy, żeby chcieć w niej pracować i odczuwać satysfakcję z wykonywanej pracy?

• docenienia w postaci: "dziękuję", "dobra robota", "świetna prezentacja",
• autentycznego zainteresowania moją pracą i moją osobą w pracy: "fajnie jak się mnie zauważa i pyta co u mnie",
• jasnego zakresu obowiązków: "chcę wiedzieć co konkretnie mam robić i za co konkretnie jestem odpowiedzialna/y oraz jaki mam zakres decyzyjny",
• komunikacji wewnętrznej: "zwłaszcza gdy przychodzę do nowej pracy to nie wiem z czym do kogo uderzyć i tracę na to dużo czasu, a później nie wiem co się w firmie dzieje",
• zarządzania talentami: "fajnie byłoby widzieć, co mogę zrobić, aby się rozwijać i iść do przodu w pracy", "staram się robić więcej niż się ode mnie wymaga ale często nikt tego nie docenia i nie mówię tu o kasie",
• równości ze względu na: wiek, płeć, preferencje polityczne, szanse na awans: "czemu mając 45 lat czuję, że nie jestem już ważna w pracy i nie pyta się mnie o zdanie, tylko młodzi się liczą", "więcej kobiet na stanowiskach menedżerskich, mężczyźni nie są wszechwiedzący", "boję się przyznać na kogo głosuję", "jestem singielką/singlem i uważa się, że zawsze mogę zostać po godzinach pracy, bo nie mam rodziny/dzieci",
• pakietów socjalnych: opieka zdrowotna, Multisport
• tam gdzie to możliwe dodatkowo płatnych zleceń: "może zamiast zlecać coś na zewnątrz można by zapytać pracowników, czy nie mogą tego zrobić po godzinach?", "rozumiem, że nie ma teraz pieniędzy na podwyżki ale może w ten sposób moglibyśmy dorobić w tych trudnych czasach",
• lidera/ki, który/a wie dokąd zmierzamy, ma pomysł na firmę, autorefleksję, jest obecny w pracy i otwarcie komunikuje zarówno sukcesy jak i wyzwania oraz to co nam się nie udało: "jak jest źle, to powiedz jak bardzo, jak nie ma kasy na podwyżki, to powiedz to otwarcie", "chcę wiedzieć po co pracuję, jaki jest sens mojej pracy".

Weź udział w konferencji Wellbeing w biznesie, 14 marca w Warszawie >>

Powyższe odpowiedzi pokazują, moim zdaniem, że strategiczne, systemowe inwestycje w rozwój kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, w której czujemy się doceniani, również finansowo, wiemy dokąd zmierza nasza firma, czujemy sens naszej pracy, wiemy, czego się od nas oczekuje i jaki mamy wkład w osiąganie celów założonych przez firmę, czujemy się doinformowani, aby skutecznie wykonywać swoje obowiązki, rozwijamy się, mamy równe prawa, równe szanse i równy głos, są absolutną podstawą dobrostanu pracowników_czek. Pozostałe działania wellbeingowe, takie jak różnego rodzaju warsztaty, joga, czy aplikacje pomagające w zdrowym odżywianiu, efektywnym śnie, itp. czy inne miłe dodatki, nie będą działać bez solidnej podstawy, tj. środowiska pracy, do którego chcemy przynależeć i z którego nie chcemy odchodzić. Mogą pomóc w leczeniu skutków nadmiernego stresu, obciążenia pracą czy wypalenia zawodowego, ale nie są skutecznymi działaniami prewencyjnymi. Pamiętajmy więc o tym, zwłaszcza gdy jesteśmy menedżerami_kami i mamy bezpośredni kontakt z ludźmi, że zaufanie, szacunek, również do wolnego czasu po pracy, w weekendy czy podczas urlopu, delegowanie zadań wraz z odpowiedzialnością, wyznaczanie priorytetów, dobre słowo, wsparcie w rozwoju i efektywna komunikacja mają bezpośredni wpływ na zaangażowanie naszych ludzi. Bo w końcu przychodzi się do firmy, ale odchodzi od bezpośredniego przełożonego / przełożonej.

Poczucie przynależności jako podstawa działań wellbeingowych

Wellbeing to coś więcej niż standardowe benefity. W Ringier Axel Springer Polska stawiamy na poczucie przynależności. Dążymy do niego prowadząc działania zgodne z naszą strategią różnorodności, równości i inkluzywności (DEI), która jest częścią naszej strategii biznesowej. Wierzymy, że "Naszą siłą jest nasz głos", głos naszych marek, produktów i usług. Nasza strategia DEI opiera się na 3 filarach: środowisko pracy, treści/produkty oraz społeczeństwo.

Dzięki zróżnicowanemu i inkluzywnemu środowisku pracy, w którym każdy jest szanowany, doceniany i czuje się na swoim miejscu tworzymy treści, usługi i produkty, które są tak różnorodne jak ludzie, którzy z nich korzystają. W ten sposób nie pomijamy głosu mniejszości i tworzymy rozwiązania oraz treści wolne od uprzedzeń. Poprzez informacje i produkty, które dostarczamy społeczeństwu, uczymy, pomagamy zrozumieć i pokazujemy różne perspektywy.

W strategii poruszamy szeroko tematykę DEI, przy czym kluczowych jest dla nas pięć wymiarów: wiek, płeć, pochodzenie społeczne, zdrowie fizyczne i psychiczne, w tym neuroróżnorodność oraz wykluczenie cyfrowe. Wiek, płeć i pochodzenie społeczne to główne czynniki dyskryminujące w Polsce. Poprzez wyrównywanie szans i eliminację barier w tym zakresie chcemy jak najlepiej wykorzystać potencjał wszystkich osób u nas pracujących. Zdrowie psychiczne i fizyczne zwłaszcza od czasów pandemii stało się równie ważnym wymiarem DEI. Włączamy w to neuroróżnorodność w zakresie redukowania barier oraz wykorzystywania mocnych stron osób w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją, zespołem Tourette’a czy dyspraksją, które często postrzegane są głównie przez pryzmat swoich ograniczeń. Wykluczenie cyfrowe to ostatni wymiar DEI w naszej strategii, ważny zwłaszcza w dobie sztucznej inteligencji.

Działania realizowane w ramach strategii DEI realizowane są przez zespół osób z działów: HR, marketingu i komunikacji, po to aby łączyć działania wewnętrzne na rzecz naszych pracowników_czek z działaniami zewnętrznymi skierowanymi na edukację społeczeństwa.

Zdrowie psychiczne i fizyczne jako jeden z wymiarów naszej strategii DEI

W obszarze zdrowia psychicznego i fizycznego badamy stan zdrowia pracowników_czek Ringier Axel Springer Polska za pomocą Indeksu Zdrowia Medonetu, naszej marki edukującej w tym obszarze Polaków i Polki. Badanie pozwala zidentyfikować i monitorować kluczowe wyzwania zdrowotne pracowników_czek w porównaniu do danych ogólnopolskich, które zbierane są za pomocą Narodowego Testu Zdrowia Polaków i Polek. Zebrane dane są pomocne w komunikacji z Zarządem i podejmowaniu decyzji o kolejnych programach i inwestycjach w zdrowie pracowników_czek. Badanie stanowi również motywujące narzędzie do dbania o zdrowie przez samych pracowników i pracowniczki, bo kończy się indywidualnym opisem stanu zdrowia dla osoby, która wypełniła ankietę wraz z rekomendacjami.

Na podstawie danych Indeksu Zdrowia Medonetu dla naszej firmy, przygotowaliśmy program wspierania zdrowia obejmujący edukację w postaci webinarów, quizów, wideotutoriali i e-booków, o tym jakie badania robić i jak utrzymywać wyniki badań w normie oraz planery, karty pracy i infografiki wspierające budowanie zdrowych nawyków. Edukowaliśmy się również w zakresie neurokreatywności, oferując jednocześnie diagnozę w obszarze szeroko rozumianej neuroróżnorodności (spektrum autyzmu, ADHD, itp.). Dodatkowo, menedżerowie i menedżerki uczestniczyli w programie neurozarządzania, zbudowanego na podstawie najnowszych badań z dziedzin nauki o mózgu, psychologii ewolucyjnej i kognitywistyki.

Liderzy i liderki uczestniczyli również w kompleksowym programie, którego celem było zdobycie wiedzy psychologicznej na temat dobrostanu i jego wpływu na nasze codzienne funkcjonowanie oraz najczęstszych trudności i zaburzeń psychicznych, z którymi mogą się zetknąć, jak na nie reagować i jaką pomoc oferować.

Wszystkim wymienionym działaniom edukacyjnym towarzyszyły i towarzyszą, udzielane w razie potrzeb, sesje psychoterapeutyczne w zakresie m.in. radzenia sobie ze stresem, efektywności pracy, żałoby, straty, stanów lękowych, depresyjnych, równowagi życia prywatnego i zawodowego, kłopotów w rodzinie, uzależnień, radzenia sobie z globalnymi zagrożeniami. Oferujemy również coaching zawodowy i osobisty oraz mentoring w zakresie zmian w karierze zawodowej i wyzwań związanych z pracą, awansem, itp.

W 2024 r. planujemy uruchomić program dotyczący neuroróżnorodności skierowany do członków_kiń zarządu i wysokiego kierownictwa, menedżerów_ek oraz pracowników_czek zainteresowanych tworzeniem i utrzymywaniem neuroróżnorodnych miejsc pracy. Program ma na celu nie tylko zwiększenie świadomości, ale także praktyczne działania mające na celu tworzenie bardziej przyjaznego i neuroróżnorodnego miejsca pracy, co przyczyni się do rozwoju naszej organizacji i zwiększenia zadowolenia pracowników.

Miłym dodatkiem do wszystkich wymienionych działań edukacyjnych są m.in. różnego rodzaju zajęcia sportowe, w tym joga w biurze, aplikacja do medytacji, czy English Mindfullness, czyli zajęcia języka angielskiego w klimacie slow.

Odpowiedzialność za dobrostan w firmie to wspólna praca i edukacja

Odpowiedzialność za dobrostan w firmie leży zarówno po stronie Zarządów i menedżerów_ek jak i pracowników_czek i stanowi istotny aspekt zarządzania organizacją. Zarządy wraz z menedżerami_kami są odpowiedzialne za tworzenie strategii biznesowych, polityk związanych z dobrostanem pracowników, wynagradzaniem czy równością. To obejmuje inicjowanie programów wellbeing, dbanie o bezpieczeństwo pracy, a także tworzenie kultury organizacyjnej, która wspiera dobrostan. Zarządy powinny również śledzić efektywność programów wellbeing, dostarczać odpowiednie zasoby finansowe i ludzkie oraz podejmować decyzje dotyczące alokacji tych zasobów. Do zadań osób zarządzających należ również identyfikacja i minimalizacja ryzyk związanych z dobrostanem pracowników, takich jak stres, wypalenie zawodowe czy problemy zdrowotne.

Pracownicy również powinni dbać o swój własny dobrostan. To oznacza dbanie o zdrowie fizyczne i psychiczne, radzenie sobie ze stresem oraz korzystanie z dostępnych programów wsparcia. Pracownicy powinni aktywnie uczestniczyć w programach wellbeing, zgłaszać potrzeby i sugestie, a także współpracować z zarządem w tworzeniu kultury organizacyjnej sprzyjającej dobrostanowi. Bo w końcu nawet najlepsze programy wellbeingowe nie będą działać, jeśli pracownik_czka nie będzie czuł potrzeb i korzyści z dbania o swoje zdrowie. I w tym zakresie niezwykle ważna jest przede wszystkim edukacja.

Dołącz do uczestniczek i uczestników konferencji Wellbeing w biznesie, 14 marca w Warszawie >>

Autorka: Katarzyna Gaweł, Head of Diversity, Equity & Inclusion (DEI) w Ringier Axel Springer Polska, dziennikarka i współprowadząca podcast Forbes Women. Posiada 15-letnie doświadczenie w komunikacji. Od kilku lat wspiera równy głos kobiet i mężczyzn w mediach #EqualVoice, bo wierzy, że media mają ogromny wpływ na świadomość społeczeństwa w zakresie równości. Prelegentka na konferencjach biznesowych, gdzie dzieli się wiedzą i doświadczeniem z zakresu równych szans, praw kobiet i mężczyzn, komunikacji wewnętrznej oraz różnorodności, równości i inkluzywności.