Renoma lidera-sukcesora: dlaczego trudniej jest budować autorytet z nadania

Sukces firmy rodzinnej to z jednej strony ogromna wartość, zabezpieczenia na przyszłość i pewny start sukcesora w biznesowe życie. Choć stojący z boku rówieśnicy mogą zazdrościć wejścia „na gotowe” to jednak objęcie roli lidera z pozycji sukcesora niesie ze sobą znacznie więcej wyzwań, niż mogłoby się z pozoru wydawać.

W firmach rodzinnych sukcesja to nie tylko przekazanie udziałów czy stanowiska prezesa. To przekazanie odpowiedzialności za wieloletni dorobek, zaufanie interesariuszy i emocjonalny kapitał pokoleń. Z jednej strony to duże zobowiązanie, z drugiej strony ogromna świadomość tego, jak dużym zaangażowaniem okupiony jest sukces firmy no i presja, by dorównać pozycji nestora, bo od porównań trudno będzie uciec. Na jakie zatem najczęściej wyzwania napotyka lider obejmujący nowe stanowisko z pozycji sukcesora?

Renoma dziedziczona nie działa jak gotówka – trzeba ją udźwignąć

Kiedy przekazywany majątek przechodzi na konto spadkobiercy, bardzo łatwo można nim zarządzać, bo banknoty nie zadają pytań. Jednak sukcesor wchodzi do organizacji z ogromnym bagażem – niekoniecznie problemów, ale oczekiwań. Wszyscy „znali ojca”, „pracowali z mamą”, „szanują nestora”. W efekcie nowy lider nie startuje od zera, ale też nie dostaje czystej kartki. Zamiast „zobaczymy, co potrafi”, często słyszy: „Zobaczymy, czy tego nie zepsuje”. To zobowiązanie i presja, bo jedni oczekują kontynuowania dotychczasowego kierunku rozwoju, inni wniesienia do organizacji czegoś nowego, wykazania się. Zatem nowy lider otrzymuje kredyt zaufania, ale na bardzo wyśrubowanych warunkach.

Styl zarządzania nestora nie zawsze pasuje do nowej rzeczywistości

Firmy, które powstawały na początku lat 90-tych nie zawsze były urzeczywistnieniem najsłynniejszych teorii zarządzania. Często był to efekt zaangażowania, podjętego ryzyka i odrobiny szczęścia. Wciąż wiele firm funkcjonuje w oparciu o wypracowane relacje, dorobek i posiadane aktywa. Ale sukcesorzy często chcą zarządzać inaczej: mniej hierarchicznie, bardziej empatycznie, z naciskiem na kulturę organizacyjną i zrównoważony rozwój, niestety stare wzorce w firmach rodzinnych bywają silniejsze niż regulaminy. W oczach starszych pracowników partnerski styl zarządzania może zostać odebrany jako brak zdecydowania. Z kolei młodsi członkowie zespołu potrzebują autentyczności, a nie kopiowania poprzednika. To napięcie między dziedziczeniem stylu a jego redefinicją to jedno z największych wyzwań budowania osobistej renomy sukcesora jako nowego lidera organizacji.

Granica między rodziną a firmą jest cienka i ruchoma

Domeną firm rodzinnych jest to, że zazwyczaj pracuje w niej więcej członków rodziny. Często sukcesor przejmuje zarządzanie nie tylko firmą, ale i członkami własnej rodziny: rodzicami, ciotkami, kuzynostwem. A to oznacza jedno – autorytet musi powstawać w systemie zależności osobistych. Jak być asertywnym wobec cioci? Jak egzekwować cele kwartalne od brata, który właśnie przeżywa kryzys osobisty? To nie są pytania z teorii zarządzania, to codzienność sukcesora w polskiej firmie rodzinnej, który na zewnątrz będzie rozliczany z wyników, wewnątrz organizacji ma zobowiązania.

Interesariusze nie dają taryfy ulgowej

Klienci, partnerzy, dostawcy – oni wszyscy żyją w przekonaniu, że sukcesor miał całe życie by przygotować się do roli lidera i właściwie żadnych innych obowiązków. Oczekują więc pełnej płynności w przejęciu zarządzania, jedni tradycji i kontynuacji, inni innowacji i świeżego podejścia.
Jedno jest pewne - mają oczekiwania. I choć logo firmy się nie zmieniło, a nazwisko zostało to samo, dla nich sukcesor często jest wielką niewiadomą. Trzeba więc nie tylko utrzymać relacje, ale udowodnić, że młody lider to nie tylko „nowa twarz”, ale realna siła napędowa firmy.

Jednocześnie w powszechnym przekonaniu sukcesor nie musiał niczego budować – wszystko odziedziczył. To podważa wiarygodność i wysiłek, jaki wkłada w rozwój.

Tymczasem nikt nie widzi, ile kosztuje przejęcie odpowiedzialności za kilkadziesiąt lat pracy rodziny. Dlatego sukcesor musi świadomie budować swoją historię – nie jako „dziedzic”, ale jako lider, który dodaje kolejny rozdział do rodzinnej narracji.

Sukcesor w firmie rodzinnej nie buduje marki od zera – ale też nie dziedziczy jej w gotowej, używalnej formie. To raczej autorytet „z nadania”, który wymaga przetworzenia, oszlifowania i nadania nowego znaczenia.

Renoma młodego lidera nie zależy tylko od nazwiska na wizytówce, ale od autentyczności, spójności działań i odwagi w łączeniu przeszłości z przyszłością. Często praca nad budowaniem renomy sukcesora jako nowego lidera w oczach interesariuszy zaczyna się jeszcze na długo przed przekazaniem władzy w firmie i własności, ale wymaga takiej samej strategii jak proces sukcesji i rozwój firmy. Bo sukcesja to nie koniec historii, to trudny rozdział, ale nowy początek.

Jak zatem budować renomę sukcesora jako nowego lidera? O tych strategiach i technikach opowiem podczas konferencji Pulsu Biznesu „V Forum na Wzgórzach - BIZNES RODZINNY” już 22 maja.

Autorka: Ewa Wilmanowicz, mówca biznesowy i motywacyjny, doradca ds. budowania reputacji