Co jest największym wyzwaniem projektów CX?

Pandemia Covid-19 wpłynęła na wiele aspektów naszego życia, w tym na przyśpieszenie transformacji cyfrowej oraz zmianę zachowań klientów. Wydaje się, że położyła również kres okresu „dziecięcego“ w zarządzaniu tzw. doświadczeniem klienta (CX), zmieniając je w istotne narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej.

W dzisiejszym kontekście biznesowym, z jednej strony zorientowanym na optymalizację kosztów, a z drugiej – na walkę cenową i poszukiwanie kolejnych wyróżników oferty, coraz więcej firm decyduje się na inwestycję w poprawę doświadczeń klientów. Właściwie zaprojektowana interakcja z marką lub usługą może stać się jednym z wyróżników danej firmy na tle konkurencji, przekładając się na szereg korzyści, takich jak m.in. wzrost przychodów, obniżenie kosztów obsługi czy poprawa retencji. Z dużym prawdopodobieństwem można założyć, że potencjalny klient, mając do wyboru kilku podobnych dostawców, oferujących tożsame produkty w zbliżonej cenie i jakości, ostatecznie wybierze tego, który dodatkowo zaoferuje mu najlepsze doświadczenie zakupowe.

Weź udział w konferencji “Customer Experience Transformation”, 12-13 grudnia 2023, Warszawa >>

Mimo że obecnie korzyści z inwestycji w CX są powszechnie znane, nadal wiele firm ma problemy z realizacją projektów w tym obszarze. W praktyce często jednym z największych wyzwań jest przełamanie błędnego przekonania, że są to bezzwrotne inwestycje, których efekt jest niemierzalny i nieskalowalny. To z kolei powoduje, że projekty te mogą budzić wątpliwości decydentów, mieć niski priorytet oraz cierpieć na brak dostępu do zasobów. Dlatego tak ważne jest, aby zbudować w organizacji świadomość, czym jest „doświadczenie klienta” a czym nie jest.

Jak zmienić postrzeganie CX w organizacji?

Niestety, nadal można spotkać się z sytuacją niezrozumienia roli CX w organizacjach, zwłaszcza tych stawiających pierwsze kroki w zarządzaniu doświadczeniami klientów. W skrajnych przypadkach projekty z tego obszaru są sprowadzane do inicjatyw mających przede wszystkim wywołać tzw. efekt „wow”. Tego typu działania często przyjmują formę „eventu marketingowego“ i nie mają wiele wspólnego z „projektowaniem doświadczenia“ czy „ścieżką klienta“. Wpływ realizacji tego typu działań na klienta oraz jego dalszą relację z firmą jest bardzo trudny do zmierzenia. W takich przypadkach znacznie łatwiej jest określić zasięgi przygotowanych przy okazji materiałów w mediach społecznościowych i liczbę interakcji (polubienia, udostępnienia etc.), ale mowa tutaj o marketingu a nie CX.

Z kolei „dojrzały“ CX skupia się przede wszystkim na zaprojektowaniu spójnych, niezawodnych i zgodnych z potrzebami klienta interakcji na wszystkich etapach jego kontaktu z daną firmą.

Pracując w obszarze CX zbyt łatwo można skupić się na empatyzacji z docelowym odbiorcą rozwiązania, na „wejściu w jego buty”, zapominając o „obowiązkach” wobec firmy. Dlatego ważne jest umiejętne spojrzenie na projekt z szerszej perspektywy, wychodzącej poza kontekst użytkownika końcowego oraz uwzględniającej priorytety organizacji. Wymaga to dobrego zrozumienia specyfiki biznesu oraz szerszej strategii i celów firmy. Szczególnie ważne jest, aby osoby kierujące projektami CX potrafiły znaleźć „złoty środek“, balans pomiędzy potrzebami klienckimi a biznesowymi. Dzięki czemu wartość dostarczana przez projekt będzie zadawalająca dla obu stron relacji.

Najważniejsze dla organizacji projekty są dostosowane do jej celów strategicznych. Dotyczy to również projektów z obszaru CX, które mogą uczestniczyć w realizacji strategii na dwa zasadnicze sposoby:

1. Określenie, jak projekt może pomóc w osiągnięciu szerszych celów strategicznych. Wsparcie ogólnofirmowej strategii, powoduje, że takie projekty zyskują większe znaczenie, przez co łatwiej mogą uzyskać niezbędne zasoby i wsparcie. Zwiększa to również ekspozycję i zrozumienie roli CX w firmie – projektom o strategicznym znaczeniu poświęca się więcej uwagi. Przykładowo, jeśli ogólnofirmowa strategia kładzie nacisk na optymalizację kosztów, warto aby w portfolio projektów CX znalazły się takie, których celem ma być np. obniżenie kosztu obsługi czy poprawa retencji klientów.

2. Wyznaczenie mierzalnych wskaźników efektywności (KPI), które będą odzwierciedlać wpływ projektów CX na kluczowe wyniki organizacji. W tym wypadku kierujący tymi projektami często będą musieli przyswoić i zastosować KPI, dotychczas niespotykane w tym obszarze. Co nie będzie proste, gdyż wymaga od nich zrozumienia wskaźników charakterystycznych dla innych specjalizacji (np. cash flow, przychód, zysk, marża, aktywność klientów etc.). Warto jednak mieć na względzie, że wiele projektów związanych z poprawą doświadczeń klientów wpływa na powyższe KPI i pominięcie ich mierzenia zmniejsza świadomość ich realnego wpływu na organizację. Ponadto, posługiwanie się bardziej uniwersalnymi KPI ułatwia wypracowanie wspólnej płaszczyzny komunikacji i zrozumienia m.in. z zarządem czy z kierownictwem innych obszarów firmy. W tym przypadku największym wyzwaniem najczęściej będzie samo określenie i wdrożenie nowych KPI, zwłaszcza jeżeli brakuje definicji lub posiada się niepełny dostęp do danych. Można napotkać trudności choćby z określeniem kosztu obsługi w poszczególnych kanałach, co będzie wiązało się z koniecznością przyjęcia odpowiednich założeń i pozyskaniem wsparcia ze strony innych działów.

Wpisując się w szerszą strategię firmy i uczestnicząc w jej realizacji, CX może aktywnie kształtować postrzeganie siebie i swojej roli w organizacji. Może nawet doprowadzić do najbardziej komfortowej sytuacji, czyli do „zaproszenia” go do stołu i uwzględnienia jako rzeczywiście jednego z kluczowych obszarów – nie tylko przez pryzmat NPS i satysfakcji klientów, ale również realnego wpływu na wyniki biznesowe. Nie znaczy to, że w portfolio projektów CX nie ma miejsca też na inne projekty. Natomiast jeśli CX chce wzmocnić swoją rolę w organizacji, musi wyjść poza swoją „strefę komfortu” i często bardzo wąską specjalizację, pokazując, że potrafi znaleźć „złoty środek” pomiędzy potrzebami firmy oraz jej klientów.

Autor: Rafał Kasprzyk, Kierownik ds. Doświadczeń Klienta i Innowacji GASPOL S.A.