Nowa rola dyrektora finansowego

Nowa rola dyrektora finansowego to rola stratega, który dostarcza obiektywnych informacji o kondycji biznesu, posługuje się benchmarkami, a także wykorzystuje informacje o trendach i dane rynkowe, dzięki czemu jest zdolny przewidywać właściwe kierunki rozwoju organizacji.

Mariusz Dziurdzia, partner PwC, lider programu dla dyrektorów finansowych (CFO Compass)

W ostatnich latach obserwujemy nieustanny wzrost roli dyrektora finansowego (Chief Financial Officer) w zarządzie i procesie podejmowania kluczowych decyzji biznesowych. Ma on dostęp do wszystkich strategicznych danych o firmie, a dodatkowo coraz częściej jest wyposażony w technologię pomagającą mu prognozować nadchodzące wydarzenia i elastycznie reagować na zmienność otoczenia. Dyrektor finansowy, tradycyjnie kojarzony z przygotowywaniem raportów na podstawie danych historycznych, stał się członkiem zarządu, który coraz szerzej patrzy na biznes i ma coraz bardziej realny wpływ na jego kształt. 

Zmianę, jaka zachodzi w roli CFO, bardzo dobrze można było zaobserwować w trakcie ostatnich miesięcy i sytuacji wywołanej przez pandemię COVID-19. Wszystkie firmy stanęły przed wyzwaniami, których się nie spodziewały i wszystkie musiały szybko zareagować, dostosowując modele biznesowe i wprowadzając konieczne transformacje. W tym wszystkim kluczową rolę pełnił dyrektor finansowy, który brał (i nadal bierze) na siebie odpowiedzialność za utrzymanie płynności finansowej organizacji, odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, ale też za utrzymanie ciągłości operacyjnej, a w związku z tym wyznaczanie kierunków transformacji biznesu i sposobów na jej sfinansowanie. W czasach dużej niepewności, w jakiej wszyscy obecnie się znajdujemy, zbudowanie efektywności operacyjnej i przeprowadzenie firmy przez proces transformacji cyfrowej, wymaga coraz szerszych kompetencji i bardzo często skupia je właśnie dyrektor finansowy.

Co ważne, ponieważ transformacja biznesu dotyczy bardzo wielu obszarów, niezbędna jest bardzo bliska współpraca CFO z innymi liderami, w tym przede wszystkim z szefem IT (Chief Information Officer, CIO). Mówimy tu zarówno o obszarach takich jak regulacje i compliance, liczne zmiany w back office podnoszące efektywność operacyjną, jak również innowacje i wdrażanie nowych technologii, a także cyberbezpieczeństwo. Nowa rola dyrektora finansowego to rola stratega, który dostarcza obiektywnych informacji o kondycji biznesu, posługuje się benchmarkami, a także wykorzystuje informacje o trendach i dane rynkowe, dzięki czemu jest zdolny przewidywać właściwe kierunki działania organizacji.

W wynikach najnowszego badania PwC’s COVID-19 CEO Panel Survey widzimy wyraźnie, iż prezesi największych firm na świecie, pod wpływem COVID-19, nadali największy priorytet zmianom mającym na celu uczynienie ich organizacji bardziej wirtualnymi, zdigitalizowanymi, zautomatyzowanymi i uporządkowanymi, również od strony procesów wewnętrznych i kosztów. Dostrzegli większą potrzebę transformacji cyfrowej, na której czele może stanąć CFO.

Najważniejsze wyzwania dla CFO w najbliższych miesiącach

Najbliższe miesiące nadal będą cechowały się dużą niepewnością i zmiennością otoczenia regulacyjnego, chociażby w obszarze podatkowym, czy odpowiedzialności podmiotów, a także od strony możliwej powtórki lockdownu. Przed CFO jest więc praca związana po pierwsze z zapewnieniem bezpieczeństwa i stabilności biznesu, po drugie - przygotowania organizacji do szybkiego dostępu do informacji o bieżących wynikach i kosztach (performance management), nieustannego monitorowanie trendów i porównywanie do benchmarków, i w końcu po trzecie - możliwości prognozowania i przygotowania organizacji na zmiany, czyli budowanie strategii rozwoju opartej na różnych, elastycznych  scenariuszach. 

1. Dostosowanie modeli biznesowych i rozwój alternatywnych kanałów sprzedaży/ wykorzystanie dostępnej technologii w pracy zdalnej

Pandemia wymusiła znaczące zmiany w modelach biznesowych przedsiębiorstw. Z jednej strony doszło do przerwania lub spowolnienia przepływu dóbr w łańcuchach dostaw. Cześć firm rozpoczęła nawet pracę nad reshoringiem - rozbudową lokalnych zdolności produkcyjnych mającą umożliwić uniezależnienie się od odległych rynków azjatyckich. Paraliż dotknął jednak równocześnie kanały sprzedaży - lockdown wymusił zamknięcie tradycyjnych sklepów i wpłynął na zwiększenie znaczenia kanałów elektronicznych w branży retail. Z tego powodu wiele firm zintensyfikowało pracę nad modelami omnichannel, notując często znaczące wzrosty sprzedaży w kanałach online, co wymagało reorganizacji również wewnętrznych procesów związanych z obsługą i rozliczeniem zamówień.

Firmy wciąż podejmują działania na rzecz zwiększenia zdolności do reagowania na zjawiska zachodzące na rynku. Większego znaczenia nabrały nowe technologie nie tylko na styku z klientem, ale przede wszystkim w back-office, aby utrzymać zdolności organizacji do dalszego funkcjonowania w warunkach pracy zdalnej. Umożliwiają one nie tylko przetrwanie , ale także - a może przede wszystkim - zwiększanie efektywności procesów, kontrolę kosztów oraz bieżący monitoring wyników i możliwość szybkiej reakcji w zmiennych czasach. Cześć organizacji może też zdecydować się na przeniesienie niektórych swoich funkcji wewnętrznych na zewnątrz organizacji, czy to w modelu popularnego outsourcingu, czy bardziej zaawansowanego oddania całych funkcji w zarząd wyspecjalizowanym jednostkom, posiadającym odpowiedni know-how, wiedzę, umiejętności i technologie, zapewniające optymalizację i compliance.

2. Nowe regulacje (XBRL, JPK, nowe opłaty, etc.)

Znaczące wyzwanie stanowią też nowe wymogi technologiczne związane z regulacjami dotyczącymi raportowania finansowego i podatkowego. Przykładowo, podstawowe elementy rocznych skonsolidowanych sprawozdań finansowych emitentów giełdowych za okresy rozpoczynające się 1 stycznia 2020 roku będą musiały być znakowane przy użyciu języka znaczników XBRL. Od 1 października 2020 roku, modyfikacje dotkną również sposobu raportowania danych dla celów związanych z VAT. Będą one dotyczyły między innymi istniejących obowiązków ewidencyjnych czy stosowania nowych oznaczeń transakcji. Pojawią się także nowe sankcje za zaistniałe nieprawidłowości. Wprowadzane zmiany mają na celu odpowiednie ustrukturyzowanie raportowanych danych, a także ich spójną digitalizację, aby móc łatwo porównywać je pomiędzy różnymi podmiotami, również w kolejnych okresach sprawozdawczych. CFO powinien wykorzystać moment wdrażania nowych regulacji na przeprojektowanie procesów i kontroli wokół danych od nowa - wymuszenie zastosowania technologii może mieć bowiem pozytywny wpływ na sposób prezentowania danych do rynku, a także ich wykorzystania wewnątrz organizacji dla celów budowania nowoczesnych modeli raportowania na potrzeby zarządcze (budżetowanie, forecastowanie i controlling). 

W dzisiejszych czasach wysoka dojrzałość funkcji finansowo-podatkowych istotnie wpływa na współpracę z organami administracji państwowej. Często również analityka podatkowa może być pomocna do podejmowania ważnych decyzji biznesowych,

3. Budżetowanie od zera

W związku z zawirowaniami jakie przyniósł 2020 rok, nie można uznać go za dobrą podstawę do tworzenia budżetów na kolejne lata. Tu z pomocą przychodzi koncepcja zero based budgeting. Polega ona na planowaniu bazy kosztowej całkowicie od nowa. W działania tego typu zaangażowana musi być niemal cała organizacja, jednak to właśnie CFO powinien koordynować podejmowane wysiłki. Nie można zapominać, że to też szansa na uzyskanie trwałych oszczędności. Wszelkie nieefektywności, które były ukryte w planach budżetowych w przeszłości znikają. Dzieje się tak, gdyż przywołana metodologia wymusza niezależne i krytyczne spojrzenie na dotychczasowe działania, a także przygotowuje organizację do systematycznej i zorganizowanej kontroli kosztów. CFO może wspierać się nowoczesnymi rozwiązaniami analitycznymi, np. do monitorowania struktury przychodów i kosztów, rozbieżności budżetowych, czy składników kapitału obrotowego. Takie podejście wymaga użycia odpowiednich benchmarków rynkowych.

Kluczowe technologie, które pomagają w transformacji firmy

Pojawiające się niemal w każdym kwartale nowe regulacje wymuszają zwiększoną transparentność od biznesu. Wdrożenie nowych technologii w działach finansowych przyspiesza oraz pozwala coraz efektywniej analizować i przetwarzać gromadzone dane na potrzeby raportowania finansowo-podatkowego i komunikacji z otoczeniem. Automatyzacja procesów - oprócz oszczędności - pozwala na szybkie dostosowywanie się do zmian w otoczeniu regulacyjnym oraz uniknięcie błędów. Przy czym, należy pamiętać, że każde wdrożenie wymaga ustandaryzowania procesów, zadbania o właściwą strukturę danych oraz zdefiniowanie reguł automatyzujących przygotowanie finalnych raportów, np. deklaracji, plików JPK lub sprawozdań finansowych. Dobre przygotowanie do tego procesu to nie tylko wybór technologii, ale również zadbanie o kompetencje i zaangażowanie wszystkich pracowników.

Coraz większą popularnością cieszą się rozwiązania chmurowe, które wyszły ze sfery marzeń w rzeczywistość. Chmura to recepta na wiele problemów, jakie wywołała pandemia COVID-19. Dużą odpowiedzialnością zarządu będzie przygotowanie organizacji w taki sposób, aby stosowane dotychczas systemy można było łatwo przenieść do chmury w każdym momencie i budować dodatkową wartość szybciej, prościej i taniej. W większości usług chmurowych koszty są bezpośrednio powiązane z wykorzystywanymi zasobami. To czyni ją dobrym narzędziem umożliwiającym redukcję nakładów inwestycyjnych i kosztowych (CAPEX/OPEX).

Coraz częściej obserwujemy również, że CFO decydują się na duże wdrożenia systemów ERP, całościowo wspierających w szczególności procesy planowania i analizy finansowej - co więcej są to systemy dostępne już w chmurze, co dodatkowo podnosi ich atrakcyjność. Taki system dostępny w chmurze oznacza nie tylko zmniejszone nakłady na infrastrukturę IT, ale przede wszystkim zwiększenie precyzji planowania dzięki możliwości wykorzystania mechanizmów predykcyjnych i uczenia maszynowego, a także zwiększenie bezpieczeństwa i transparentności procesu.

Autorzy artykułu:

Zespół partnerów CFO Compass w PwC:

  • Mariusz Dziurdzia, partner PwC, lider programu dla dyrektorów finansowych (CFO Compass)
  • Marcin Makusak, partner PwC
  • Katarzyna Podgórna, partner PwC
  • Adam Bieńko, partner PwC
  • Grzegorz Łaptaś, partner PwC
  • Marcin Sidelnik, partner PwC
  • Mikołaj Woźniak, partner PwC 

Dlaczego warto wziąć udział w naszych konferencjach?

14

ORGANIZUJEMY SZKOLENIA I EVENTY JUŻ OD 14 LAT

Lata doświadczenia

Dział konferencji „Pulsu Biznesu” istnieje od 2004 r. Kilkanaście lat doświadczeń i silna marka „Pulsu Biznesu”, pod którą odbywają się wydarzenia, sprawiły, że jesteśmy dziś czołowym organizatorem konferencji biznesowych skierowanych do wyższej kadry zarządzającej.

800

OD 2004 ROKU ZORGANIZOWALIŚMY PONAD 800 KONFERENCJI I WARSZTATÓW

Profesjonalizm w każdym calu

W ciągu roku kalendarzowego organizujemy ponad 50 konferencji, kongresów, warsztatów i debat, podczas których do dyskusji zapraszamy najlepszych mówców, wybitnych ekspertów i praktyków z poszczególnych branż.

20000

MOŻEMY SIĘ POCHWALIĆ TYLOMA KLIENTAMI Z PONAD 1000 FIRM

Tysiące zadowolonych klientów

Naszą ambicją jest kreowanie przedsięwzięć związanych z istotnymi, bieżącymi wydarzeniami w gospodarce, przewidywanie trendów oraz umożliwianie wymiany doświadczeń i dzielenia się wiedzą. Od 2004 roku zaufało nam już blisko 20 tys. uczestników.