Kompetencje hybrydowe – jak rozwijać umiejętności „miękkie” w „twardej” pracy?
Przejście ze współpracy stacjonarnej na zdalną lub hybrydową wymaga nie tylko dostosowywania procesów biznesowych w firmach, ale także rozwijania inteligencji emocjonalnej, a coraz częściej również wsparcia H2H kluczowych menadżerów.
Hybrydowy model pracy pozostanie z nami na dłużej. Dane wskazują, że po wielomiesięcznym doświadczeniu pracy zdalnej pracownicy chcą wykorzystać to, co w niej najlepsze, dodając do tego zalety pracy stacjonarnej w biurze*. Dlatego warto porzucić myśl, że wrócimy do wspólnej pracy w biurze w stałych godzinach, a jednocześnie zadbać o rozwinięcie kompetencji przydatnych w hybrydowym modelu zarządzania i współpracy.
Zapotrzebowanie na kompetencje hybrydowe – trendy światowe
Z badań profesor Katy Börner, specjalizującej się w komunikacji na Uniwersytecie Indiana Bloomington, wynika, iż w ekonomii opartej na danych, zapotrzebowanie na „miękkie” socjalne umiejętności, jak współpraca zespołowa i komunikacja międzyludzka, będzie rosło wraz z zapotrzebowaniem na twarde dane i narzędzia**. Podobne wnioski płyną z badań firmy doradczej McKinsey – wg niej zapotrzebowanie na socjalne i emocjonalne umiejętności miękkie wzrośnie o 30% do 2030 roku, z równoległym wzrostem kompetencji twardych, powiązanych z nowymi technologiami***.
Sprawdź program konferencji online “Akademia Kobiet Menedżerek Przyszłości” >>
Czym są kompetencje twarde?
Kompetencje twarde to mierzalne umiejętności, które nabywamy w toku nauki - w szkole, na studiach, poprzez szkolenia, kursy, praktyki i staże bądź pracę zawodową. To zestaw wiedzy i umiejętności umożliwiających efektywne wykonywanie zadań m.in. na stanowisku pracy. Stopień ich opanowania zazwyczaj poświadczają dokumenty np. świadectwa, certyfikaty lub dyplomy.
Umiejętności „miękkie” czyli kompetencje „ludzkie”
W odróżnieniu od kompetencji twardych te miękkie trudniej precyzyjnie zmierzyć. Często nazywane są one także zdolnościami osobistymi, interpersonalnymi lub „ludzkimi”. Należą do nich m.in. umiejętności w zakresie efektywnej komunikacji interpersonalnej, perswazji, prowadzenia konwersacji czy negocjacji, inteligencja emocjonalna w tym okazywanie empatii, czyli umiejętność wczucia się w położenie rozmówcy. Innymi słowy to umiejętności społeczne, które warunkują to, jak się zachowujemy, integrujemy z innymi ludźmi czy też w jaki sposób organizujemy swoją pracę i pracę innych. Stopień ich opanowania ujawnia się dopiero „w praktyce” – podczas rozmów, konfrontacji z innymi osobami m.in. w sytuacjach stresujących. Warto pamiętać, że są one kluczowe szczególnie w przypadku osób na stanowiskach menadżerskich, gdyż chcąc efektywnie zarządzać, musimy powiększyć nasze zasoby o coś więcej niż tylko twardą wiedzę.
Inteligencja emocjonalna – kluczowy atrybut menadżera hybrydowego
Wśród kluczowych atrybutów nowoczesnego i skutecznego menadżera hybrydowego należy wyróżnić inteligencję emocjonalną.
Inteligencja emocjonalna (ang. Emotional Quotient – w skrócie EQ) występuje również pod nazwą „dojrzałość emocjonalna”. To nie tylko umiejętność zarządzania własnymi emocjami, ale przede wszystkim umiejętność odczytywania sygnałów płynących z mowy ciała i wsłuchania się w emocje – zarówno swoje, jak i innych osób, zrozumienie ich i podjęcie odpowiednich działań. To również zdolność do empatii – odczytywania emocji innych ludzi i wczucia się w położenie rozmówcy.
EQ idzie w parze z wysokimi kompetencjami społecznymi przydatnymi w zarządzaniu zespołem, łagodzeniu konfliktów czy motywowaniu innych do działania.
Jak trenować kompetencje miękkie?
Co zrobić, jeśli zauważyliśmy deficyty w obszarze kompetencji miękkich? Można je oczywiście rozwijać poprzez szkolenia, jednak w obecnej dynamicznej rzeczywistości biznesowej mogą być one niewystarczające. Skutecznym rozwiązaniem, które zyskuje na popularności również z Polsce, są procesy rozwojowe w modelu 1:1 – niezależne od szkoleń lub uzupełniające je. Do takich procesów należą m.in. coaching a od niedawna coraz większą popularnością cieszy się także mentoring. Pracując z doświadczonym mentorem biznesowym lub executive coachem możemy doskonalić umiejętności społeczne takie jak empatia, współpraca, przywództwo, feedback, perswazja czy asertywność. W ramach procesu możemy także popracować nad własną samooceną, motywacją czy samokontrolą.
Jak zadbać o skuteczność treningu?
Warunkiem sine qua non skuteczności procesów indywidualnych jest zbudowanie relacji opartej na zaufaniu pomiędzy osobą prowadzącą proces a podopiecznym, czyli coachee lub mentee. Dlatego poszukując wsparcia dla menadżera w organizacji warto rozważyć zewnętrznego mentora lub coacha, posiadającego przygotowanie merytoryczne do prowadzenia procesów rozwojowych poświadczonych certyfikacją lub akredytacją uznanej organizacji. Warto także zapytać o referencje z poprzednich procesów, a także kodeks etyczny i superwizje, którym podlegają profesjonaliści. Zaletą mentora, w odróżnieniu od coacha, jest jego relewantne dla procesu doświadczenie biznesowe, którym mentor może się podzielić z podopiecznym. Z uwagi na ten dodatkowy element mentoring bywa określany pojęciem „coaching+” i cieszy się coraz większą popularnością jako sposób na rozwój menadżerów w organizacjach.
Wsparcie H2H
Praca w modelu zdalnym lub hybrydowym, choć ma wiele zalet, może generować u niektórych pracowników, w tym u menadżerów na kluczowych stanowiskach, poczucie alienacji i osamotnienia w stawianiu czoła wyzwaniom. To także utrudnienia w zakresie nawiązywania kontaktów, budowania zaangażowania czy wymiany wiedzy w połączeniu ze zwiększonymi emocjami wynikającymi np. z niepewnej sytuacji ekonomicznej czy trudnościami osobistymi pracowników. Mogą one rzutować na efektywność pracy, a w zespole pracującym zdalnie trudniej je wychwycić. Tu także z pomocą może przyjść doświadczony mentor, który w razie potrzeby pomoże menadżerowi spojrzeć na jego wyzwania z innej perspektywy, podzieli się własnym doświadczeniem, a także zapewni wsparcie emocjonalne H2H czyli Human to Human.
Źródła:
* https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
** https://www.pnas.org/content/115/50/12630
*** https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/five-fifty-soft-skills-for-a-hard-world
O autorze:
Małgorzata Warda, EMBA - Certyfikowana międzynarodowo mentorka biznesowa European Mentoring & Coaching Council, akredytowany w Londynie executive coach, praktyk biznesu, wykładowca MBA. Mentorka biznesu w Sieci Przedsiębiorczych Kobiet i Fundacji Liderek Biznesu. Ma ponad 25 lat doświadczenia menadżerskiego w globalnych korporacjach w obszarze sprzedaży i zarządzaniu zespołami na stanowiskach Dyrektora Handlowego i Generalnego. Wprowadziła na polski rynek szereg nowych marek i znanych innowacji – m.in. koncept kapsułkowy Nescafé Dolce Gusto, naczynia z odczepianą rączką Tefal Ingenio, blender Nutribullet. Wspiera menadżerów poprzez indywidualne procesy mentoringowe i coachingowe - najczęściej w obszarze rozwoju biznesu oraz budowania kompetencji przywódczych. Realizuje autorskie szkolenia, warsztaty i webinary biznesowe oraz wykłady MBA z obszaru leadershipu i rentownej sprzedaży. Klienci doceniają ją za umiejętność przekazywania wiedzy w oparciu o relewantne przykłady z biznesu. Jest autorką ponad 100 publikacji z obszaru leadershipu, mentoringu i rozwoju biznesu. Prowadzi firmę doradczo-szkoleniową Warda & Partners (www.wardateam.com), która niedawno została wyróżniona w międzynarodowym rankingu jako „Best International Business Mentoring & Consulting Firm – Poland”.
