Gdy liderzy stają się hamulcem. Jak rozpoznać, że zarząd blokuje rozwój firmy
W wielu firmach moment kryzysowy nie wygląda jak nagła katastrofa. Nie ma spektakularnego tąpnięcia, dramatycznych decyzji czy błyskawicznego załamania rynku.
Zazwyczaj zaczyna się zupełnie niewinnie - od jednego spotkania, potem drugiego, „na spokojnie, skonsultujmy”, aż nagle okazuje się, że w kalendarzu nie ma już miejsca na pracę, bo wszystko trzeba omówić, zatwierdzić i przepuścić przez kilka poziomów akceptacji. To właśnie w takich drobnych, pozornie niegroźnych procedurach rodzi się mikro-sterowanie, które z czasem przejmuje władzę nad całą organizacją. Zjawisko to nie jest jednak jedynym mechanizmem blokującym rozwój. Coraz częściej to sami liderzy - doświadczeni, zasłużeni, kiedyś odważni, zaczynają stawać się największym ograniczeniem, mimo że nikt nie chce przyznać tego głośno.
Z czego to wynika? Najczęściej z lęku, wypalenia lub rutyny, czyli trzech emocji, które wyjątkowo skutecznie obezwładniają każde przedsiębiorstwo. To one sprawiają, że osoby na najwyższych stanowiskach zamiast prowadzić biznes do przodu, zaczynają bronić dotychczasowego stanu rzeczy. A gdy lider zamyka się na zmiany, zamyka na nie całą firmę.
Jak paraliż decyzyjny staje się normą
Każda rosnąca organizacja prędzej czy później dochodzi do momentu, w którym właściciel lub zarząd przestaje być w stanie kontrolować wszystko, co dzieje się w firmie. To naturalny proces i zwykle dobra wiadomość, bo oznacza rozwój. Problem pojawia się wtedy, gdy zamiast przeorganizować struktury i delegować odpowiedzialność, zarządzający próbują nadal trzymać w rękach każdy drobiazg. W praktyce oznacza to wchodzenie w każdy proces, konieczność zatwierdzania nawet najprostszych działań i wciąganie wielu osób w decyzje, które powinny zapadać w biegu.
W takich firmach nawet zakup służbowych telefonów czy zmiana dostawcy usług urasta do rangi projektu strategicznego, który wymaga kilku rund spotkań, analizy ryzyk i prezentacji na kilkudziesięciu slajdach. Kultura nadmiernej kontroli nie tylko spowalnia działanie organizacji, lecz przede wszystkim uczy ludzi bierności. Nikt nie chce podejmować samodzielnych decyzji, bo boi się konsekwencji. Jeśli w Twojej firmie pół roku trwa proces, który powinien zamknąć się w jeden dzień, to nie jest znak, że jesteście ostrożni. To sygnał, że decyzyjność przestała istnieć.
„Zawsze tak robiliśmy”- najgroźniejsze zdanie w biznesie
Niektóre firmy zatrzymują się nie dlatego, że popełniają błędy, lecz dlatego, że nie potrafią rozstać się z dawnym sukcesem. Okres intensywnego wzrostu, spektakularne projekty, duże kontrakty - to wszystko buduje poczucie siły i przekonanie, że raz wypracowany model będzie działał już zawsze. W efekcie zarządy częściej odwołują się do tego, „co kiedyś działało”, niż myślą o tym, co mogłoby zadziałać jutro.
Takie podejście jest niebezpieczne, bo usypia czujność. Odbiera zdolność obserwowania trendów, analizy rynku i słuchania klientów. Przez chwilę stabilność może wydawać się komfortowa, ale w praktyce to właśnie ona staje się największym zagrożeniem. Jeśli twoja firma od kilku lat działa identycznie, używa tych samych narzędzi, produktów, procesów i komunikatów, to nie jest stabilność. To powolne obumieranie, które jedynie wygląda jak spokój, bo zmiany w otoczeniu biznesowym nie dzieją się z dnia na dzień.
Kiedy ludzie przestają mówić, znaczy, że firma jest w kryzysie
Zablokowany rozwój firmy najpełniej widać po tym, jak zachowują się pracownicy. W zdrowej organizacji pomysły płyną naturalnie, a liderzy potrafią słuchać i oddawać przestrzeń. W chorej - panuje cisza. I to nie dlatego, że w firmie nie ma kreatywnych ludzi, ale dlatego, że nauczyli się, że ich inicjatywa jest niewygodna albo wręcz niepożądana. W wielu przedsiębiorstwach spotkać można zjawisko publicznego podważania pomysłów, deprecjonowania czyjejś pracy, a nawet przypisywania sobie autorstwa cudzych projektów. Zespoły szybko uczą się, że wysiłek nie ma sensu, bo ich głos i tak przegra z ego lidera, który uważa, że ma najlepsze pomysły. Innowacje zaczynają więc żyć własnym życiem - pojawiają się na zamkniętych czatach i prywatnych rozmowach, z dala od oficjalnych spotkań. A to nie wróży firmie niczego dobrego. Lider, który nie rozumie, że jego rolą jest wzmacnianie ludzi, a nie ich przytłaczanie, sam wycina firmie przyszłość. Odważni i zdolni pracownicy po prostu odchodzą tam, gdzie ich energia będzie wykorzystana.
Gdy każde ryzyko urasta do rangi katastrofy
Nie istnieje rozwój bez ryzyka. Nie istnieje innowacja bez prób. Nie istnieje przyszłość bez inwestowania w to, czego jeszcze nie ma. Jeśli jednak zarząd zaczyna traktować każdy nowy pomysł jak zagrożenie, firma wchodzi w tryb obronny. A w tym trybie nie da się budować. Są organizacje, w których samo słowo „eksperyment” wywołuje nerwowe spojrzenia. Zespoły przestają proponować nowe rozwiązania, bo wiedzą, że będą tłumaczyć się z każdego odchylenia od schematu. W rezultacie firma zamyka się w bańce powtarzalnych działań, które może i są bezpieczne, ale nie mają żadnej mocy konkurencyjnej. Unikanie ryzyka często przestaje chronić, a zaczyna niszczyć. Zbyt ostrożne podejście działa jak niewidzialna bariera, która z czasem odcina firmę od możliwości, jakie widzą konkurenci. A wtedy zostaje jedynie powolna utrata pozycji.
14 stycznia 2026 weź udział w V Akademii Kobiet Liderek Przyszłości >>
Najlepsi pracownicy nie odchodzą z firmy. Oni uciekają od stylu zarządzania
Rotacja pracowników nie jest problemem, dopóki dotyczy osób, które nie odnajdują się w swojej roli. Problem zaczyna się wtedy, gdy odchodzą ci najbardziej wartościowi: samodzielni, zaangażowani, ambitni. Oni nie uciekają z powodu wynagrodzeń czy nadmiaru pracy. Uciekają, ponieważ czują, że ich potencjał jest marnowany. W firmach, które popadają w paraliż decyzyjny, talenty szybko zaczynają gasnąć. Brak przestrzeni na inicjatywę, brak zaufania i brak sensu w wykonywanej pracy sprawia, że nawet najbardziej lojalne osoby zaczynają szukać środowiska, w którym będą mogły realnie działać. Najczęściej nie jest to proces nagły – to cykliczne zjawisko, widoczne w półrocznych rotacjach, które zarządy błędnie interpretują jako „problem z pracownikami”. Tymczasem problem jest jeden: styl zarządzania, który odbiera ludziom możliwość wpływu.
Jak zarząd może zwolnić hamulec
Najtrudniejszym etapem każdej transformacji jest przyznanie, że problem leży po stronie tych, którzy prowadzą firmę. Nie każdy lider jest gotowy na takie spojrzenie. Część woli szukać winy w zespołach, rynku, regulatorach, a czasem nawet w „zmieniającym się pokoleniu pracowników”. Jednak ci, którzy potrafią z pokorą uznać, że sami stali się źródłem ograniczeń, mają przed sobą realną szansę odzyskać dynamikę biznesu. W pracy z zarządami często zaczynam od mapowania obszarów, które można uwolnić. Rozpisujemy procesy, delegujemy, identyfikujemy miejsca, w których lider musi ustąpić, aby firma mogła iść dalej. Wiele osób jest zaskoczonych, jak szybko organizacja odzyskuje sprawczość, gdy tylko zdejmie się z niej ciężar nadmiernej kontroli. To nie jest proste. Wymaga zmiany nawyków, przełamania lęków i zaufania ludziom, których się zatrudniło. Ale efekty bywają spektakularne. Firmy, które przez lata działały jak na zaciągniętym hamulcu ręcznym, nagle zaczynają przyspieszać. Pracownicy odzyskują motywację, procesy płynność, a zarząd – paradoksalnie – więcej spokoju niż wtedy, gdy próbował pilnować wszystkiego.
Prawdziwy sukces przychodzi wtedy, gdy lider rozumie, że rozwój firmy nie zależy od liczby decyzji, które podejmie, tylko od liczby decyzji, które odpuści.
Iwona Borawska, Ekspertka od przełamywania barier wzrostu w średnich przedsiębiorstwach.
Jest założycielką agencji interim managerów The Process, która od 20 lat wspiera polskie firmy w pokonywaniu stagnacji rozwojowej. Pomaga organizacjom o obrotach 10–100 mln zł, które utknęły na etapie „szklanego sufitu” i potrzebują praktycznych narzędzi do skalowania. Specjalizuje się w identyfikowaniu i eliminowaniu wąskich gardeł, zwiększaniu sprzedaży, przygotowaniu firm do ekspansji oraz prowadzeniu transformacji biznesowych. Sama zbudowała sześć firm, dwukrotnie zrealizowała exit i wyskalowała pięć organizacji, dzięki czemu wnosi do współpracy doświadczenie praktyka, a nie tylko teoretyka. Klienci cenią ją za pełną odpowiedzialność za wdrożenie zmian i realne rezultaty, a swoją wiedzą dzieli się także w podcaście „Budowanie Skutecznych Zespołów” oraz w kanale „O produkt CI chodzi”.
