COO przyszłości. Czy zastąpi go sztuczna inteligencja?
Dyrektor Operacyjny musi być gotowy na wielowymiarowe wyzwania, które obejmują nie tylko technologiczne innowacje, ale także zmieniające się konteksty ekonomiczne, prawne, społeczne i środowiskowe. Musi radzić sobie ze skutkami pandemii, konfliktów zbrojnych, przygotowaniem firmy na cyberataki i oszustwa internetowe. Czy sztuczna inteligencja może go zastąpić?
Firmy dostrzegają przewagę korzyści nad zagrożeniami w aspekcie wprowadzenia sztucznej inteligencji, głównie poprzez oszczędności i usprawnienie procesu zarządzania. „Raport AI wyzwania i konsekwencje” Infuture Hatalska Foresight Institute wskazuje, że „niepokój budzą jednak pytania o nieprzekraczalne granice i zasady jakimi powinna rządzić się automatyzacja pracy”. A sama automatyzacja, dzięki wdrożeniu rozwiązań bazujących na sztucznej inteligencji, wydaje się dla rynku pracy nieuchronnym scenariuszem.
Poznaj wyzwania, jakie czekają na Dyrektora Operacyjnego w 2024 roku >>
AI będzie miała kolosalny, pozytywny wpływ na rozwój gospodarczy. Różne źródła wskazują, że upowszechnienie AI w biznesie ma szansę zwiększyć jego produktywność nawet o 40% i jednocześnie co 12 miesięcy, aż do 2035 roku, podwajać wskaźniki wzrostu gospodarczego, wynika z badania Accenture Research. Jesteśmy na etapie rewolucji technologicznej w obszarze operacji w korporacjach. Kluczową zmianą jest przeniesienie powtarzalnych i rutynowych czynności, takich jak na przykład obowiązki kancelaryjne, odpowiedzi na reklamacje czy zestawienia operacji na prośbę klientów, na barki sztucznej inteligencji. Istotne jest jednocześnie, by nie dać się ponieść fali automatyzacji całkowicie bez kontroli tego procesu. Redukcja kosztów, krótki czas i łatwość wdrażania różnych rozwiązań, pracujący 24h/7 „cyfrowi pracownicy” to kuszące idee dla każdej organizacji. Jednak musi za tym iść wzrost „customer experience”, bo nawet najbardziej zaawansowana technologicznie obsługa klienta w niektórych aspektach nie zastąpi człowieka, jego wrażliwości na potrzeby klienta, szerokiego spojrzenia na kwestie nie tylko finansowe, ale także skutki społeczne działań instytucji, którą reprezentuje.
COO musi zmierzyć się z postępującą automatyzacją procesów. Badania ekspertów McKinsey wskazują, że „nawet 49 proc. czasu pracy w Polsce (odpowiednik 7,3 mln miejsc pracy) zajmują czynności, które mogą zostać zautomatyzowane do 2030 r. dzięki zastosowaniu istniejących dziś technologii”. Czasu jest zatem niewiele, ale gra jest warta świeczki, bo dzięki automatyzacji i wynikającemu z niej wzrostowi produktywności w 2030 r. PKB Polski może być wyższy aż o 15 proc.
W kontekście tej ewolucji, Dyrektor Operacyjny może być zaskoczony dynamiką zmian, jakie niesie za sobą wprowadzenie sztucznej inteligencji. Zamiast koncentrować się na ręcznym wykonywaniu zadań, ludzie w obszarze operacyjnym będą odpowiedzialni za współpracę z zaawansowanymi systemami sztucznej inteligencji, zwłaszcza tymi opartymi na generatywnych modelach językowych LLM. Przed bankowością stoją zatem ogromne wyzwania. Wprowadzenie generatywnej sztucznej inteligencji nie tylko zmienia sposób wykonywania obecnych zadań, ale także otwiera drzwi do nowych możliwości i strategii operacyjnych.
Warto zauważyć, że wprowadzenie sztucznej inteligencji do operacji wymaga zbudowania kompleksowych procesów. Działy operacyjne muszą efektywnie integrować technologie, dostosowując swoje metody pracy do nowego, bardziej zautomatyzowanego środowiska. Tu pojawia się istotna rola współpracy pomiędzy działami operacyjnymi a zespołami technologicznymi.
Raport Digital Banking Maturity Deloitte pokazuje, że stopień cyfryzacji polskiego sektora bankowego przekracza średnią światową. Kluczowym dla przedsiębiorstw staje się oparcie rozwoju na koncepcji Big Data, tj. na danych, zbieranych i przetwarzanych w czasie rzeczywistym, pozwalającym na zrozumienie potrzeb klientów w każdym momencie, każdej sytuacji w jakiej się znajdują oraz każdym miejscu w jakim przebywają. Tu stanowisko Data Scientist staje się kluczowe i jest to obecnie wielce poszukiwany pracownik. Ogromne ilości danych są paliwem dla algorytmów sztucznej inteligencji, wspierają procesy decyzyjne, pozwalają na prognozowanie trendów, a także umożliwiają optymalizację kierunków działań w organizacji. Tu pojawia się pytanie jak daleko posuniemy się w automatyzacji? Czy pozwolimy Generatywnej AI podejmować decyzje za managerów, czy to ona będzie nadzorować bieżące działania instytucji, banku, wykonywać operacje finansowe na podstawie wyniku obliczeń modelu analitycznego, czy będzie zapewniać obsługę klienta bez angażowania pracowników banku? A może będzie także zarządzać zasobami ludzkimi? W 2023 roku stawiam tezę, że nie.
AI ciągle nie wzbudza zaufania społecznego, a informacje o halucynacjach AI, które de facto są propagowaniem zmyślonych, nieprawdziwych informacji w taki sposób jakby były samą prawdą, obrazują wyzwanie z jakim musimy się zmierzyć. Tu w pewnej mierze z pomocą przychodzi możliwość ustawienia „temperatury” działania GenAI, która ogranicza poziom kreatywności sztucznej inteligencji. Niemniej jednak problem „black box of AI” pokazuje, że nadal nie wiadomo w jaki sposób sztuczna inteligencja dochodzi do swoich wniosków.
Przykładem może być popularny serial „Black Mirror”. Scenarzysta Charlie Broker chciał osobiście przetestować możliwości sztucznej inteligencji. Zatrudnił więc do pomocy chatbota AI, by ten napisał scenariusz do jednego odcinku serialu. Początkowo efekty były obiecujące, ale gdy doszło do szczegółowej ich analizy, okazało się, że materiał jest bezużyteczny. „AI przeczytało streszczenia wszystkich odcinków serialu i połączyło moje pomysły w jedną historię. Nie było tam nic ciekawego. Ani krzty oryginalnej myśli” mówił Broker w magazynie „Empire”. Gdy przenieść ten przykład do świata bankowości, AI nie wymyśliłaby innowacyjnych produktów bankowych, mogłaby też zbyt pobieżnie sprawdzić wniosek kredytowy i rekomendować złą decyzję, w sytuacji gdy wymagana byłaby głębsza analiza.
Kluczowe są także kwestie cyberbepieczeństwa. W zeszłym roku liczba incydentów zgłaszanych do CERT Polska drastycznie wzrosła. Odnotowano aż 322 749 zgłoszeń. Rok do roku to wzrost o 35 %. Oznacza to, że sektor bankowy musi podjąć konieczne działania by zapewnić swoim klientom najlepszą możliwą ochronę przed cyberatakami. Europejski Urząd Nadzoru Bankowego przeprowadził ankietę wśród europejskich banków i aż 88% respondentów uznało, że największym ryzykiem operacyjnym są zagrożenia cybernetyczne i te dotyczące bezpieczeństwa danych. Tutaj odpowiedzią będzie odpowiednie wdrożenie unijnego rozporządzenia w sprawie operacyjnej odporności cyfrowej sektora finansowego DORA (Digital Operational Resilience Act). Rolą COO jest także zharmonizowanie procesów i standardów odporności cyfrowej w całym banku. Musi on sprawnie poruszać się w otoczeniu regulacyjnym w obszarze technologii finansowych. Zapewnienie adekwatnego poziomu ochrony konsumentom już teraz jest podstawą działania każdego banku, ale wobec coraz bardziej wyrafinowanych oraz masowych prób wyłudzania pieniędzy trzeba położyć na to coraz większy nacisk. Zabezpieczenia muszą spełniać najwyższe standardy, muszą być skuteczne, solidne i muszą wykorzystywać najnowsze technologie, które pozwalają na zwiększenie ochrony w trybie 24/7, wykrywanie anomalii, podszywania się przestępców pod klienta, etc. Ciągłym wyzwaniem stojącym przed bankami jest nieustanna adopcja modelu funkcjonowania, tak by natychmiast reagować na coraz to nowe wektory ataków hakerów w czasie rzeczywistym, szybko podejmować działania zabezpieczające finanse klientów oraz ekosystem informatyczny instytucji. AI, biometria behawioralna, budowa digital fingerprint klienta na pewno będą tutaj pomocą. Pamiętajmy jednak, że należy zachować ostrożność i zdrowy rozsądek podczas realizacji cyfrowych operacji finansowych, bo przestępcy nie śpią i także stosują coraz to bardziej wymyślne schematy działania, także napędzane nowymi technologiami i sztuczną inteligencją. COO XXI w. musi identyfikować potencjalne nowe zagrożenia, wychodzić poza utarte schematy działania i tak zarządzać organizacją aby nie tylko podnosić jej efektywność, ale także bezpieczeństwo całego ekosystemu banku.
Z punktu widzenia bankowości krótki czas na wdrożenie rozporządzenia DORA oraz postępująca digitalizacja, nieunikniona, bo „wymuszana” przez klientów wolących bankować przy użyciu telefonu czy laptopa ze swojej kanapy w domu z dostępem do internetu będzie wyzwaniem, także z punktu widzenia human resources. Liczba pracowników polskich banków, która teraz oscyluje wokół 140 tysięcy, stale maleje. Szacuje się, że w ciągu ostatnich kilku lat, liczba klasycznych oddziałów (placówek) zmniejszyła się z ok. 7,5 tys. do 5 tys. Już dziś w bankowości są potrzebne osoby, które niekoniecznie muszą mieć wykształcenie ekonomiczne. Banki mają apetyt na ludzi biegle poruszających się w szeroko pojętym obszarze nowych technologii. A ten apetyt będzie się jeszcze zwiększał.
Dyrektorzy operacyjni powinni być przygotowani do szybkiego dostosowania do nowych wymagań, zarówno pod względem umiejętności pracowników, jak i struktury organizacyjnej. Obowiązkiem dyrektora operacyjnego jest praca z ludźmi, praca z zespołem, szkolenia, rekrutacja czy ocena wydajności. Bank XXI wieku nie jest magazynem, gdzie sztuczna inteligencja może zwolnić pracownika, bo nie spełnia wyśrubowanych norm. Zmiennych jest o wiele więcej.
Dyrektor Operacyjny musi być gotowy na wielowymiarowe wyzwania, które obejmują nie tylko technologiczne innowacje, ale także zmieniające się konteksty ekonomiczne, prawne, społeczne i środowiskowe.
Multidyscyplinarne umiejętności będą kluczem do sukcesu. Sztuczna inteligencja powinna wspomagać człowieka w zadaniach monotonnych, ale również trudnych czy niebezpiecznych, wymagających wielowymiarowego spojrzenia na zagadnienie. Ważne jednak, by nie wymknęła się spod kontroli, podobnie jak jej wdrażanie. Wśród pracowników są obawy, że znacząca ich część straci pracę, część będzie musiała się przekwalifikować. Jednak badania z ostatnich lat, takich jak The future of work, ZipRecruiter, wskazują, że „liczba nowych miejsc pracy związanych z AI jest trzykrotnie wyższa od tych, które zostały utracone na skutek jej wprowadzenia”.
Poznaj program konferencji “Biuro Zarządu i Rady Nadzorczej” >>
Czy zatem AI mogłaby zastąpić dyrektora operacyjnego, jego szerokie kompetencje i wyczucie w balansowaniu pomiędzy potrzebami różnych działów banku? Otwartość na nowe idee, elastyczność w podejściu do zmian oraz umiejętność skoordynowanego działania z zespołem operacyjnym i technologicznym są, i nadal będą kluczowe dla sukcesu w otaczającej nas dynamicznej bankowej rzeczywistości. Bez human touch, zwłaszcza na poziomie zarządczym, nie da się odpowiednio reagować na potrzeby klientów.
Autor: Przemysław Koch, Członek Zarządu odpowiedzialny za Pion Operacji i IT, Velobank
