Marek Piechocki jest twórcą i prezesem LPP, największej polskiej firmy odzieżowej, właściciela m.in. marek Reserved, Mohito i Sinsay. Grupa ma ponad 2,2 tys. sklepów na 40 rynkach Europy, Azji i Bliskiego Wschodu, w zeszłym roku wypracowała 16 mld zł przychodów i ponad 1 mld zł zysku. Marek Piechocki, absolwent Wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Gdańskiej, z branżą odzieżową jest związany od 1989 r. W 1991 r. wraz z Jerzym Lubiańcem założył firmę, która kilka lat później została przekształcona w LPP, a w 2001 r. weszła GPW.
Przewidywanie przyszłości w świecie, w którym pewna jest tylko zmiana, jest niewdzięcznym zajęciem. Pandemia i wojna, która wybuchła tuż za naszą granicą, udzieliły nam srogiej lekcji pokory. Kiedy wydawało się, że pewne rzeczy są trwałe i stabilne, kiedy żyliśmy w błogim przekonaniu, że kontrolujemy otaczającą nas rzeczywistość, przyszło to, co niespodziewane i wywróciło świat do góry nogami. Jednocześnie uświadomiło nam, że ciągle wpadamy w tę samą pułapkę, że nieustannie popełniamy grzech pychy, że przeceniamy naszą sprawczość.
Ale żeby nie siać defetyzmu, trzeba sobie jasno powiedzieć: jeśli nie jesteśmy w stanie czegoś kontrolować, to przynajmniej spróbujmy jak najlepiej przygotować się do tej podróży w nieznane. To akurat można zrobić i to potrafimy. Właśnie nieodległa historia pokazała nam, że w chwilach zagrożenia, w momentach naprawdę trudnych jesteśmy w stanie uruchomić nadzwyczajną supermobilizację i podołać najtrudniejszym nawet wyzwaniom.
Na krótką metę taka mobilizacja jest niczym zastrzyk z witaminami, ale oczywiście nie da się w takim trybie pracować cały czas. To wyczerpujące i dla ludzi, i dla organizacji.
Rozumiem to bardzo dobrze, ale z drugiej strony mam pełną świadomość, że czasy względnego nawet spokoju w biznesie po prostu się skończyły. I choć co rano wstajemy z łóżka z nadzieją, że po uchyleniu firanki za oknem znów będzie 2019 r. i znów będziemy przygotowywać 3-5-letnie strategie, to nic takiego się nie wydarzy. Musimy nauczyć się żyć z mniej lub bardziej przewidywalnymi turbulencjami, które nieustannie rozkalibrowują firmę i zamiast marzyć o chwili spokoju, trzeba po prostu nauczyć się prowadzić biznes w tych warunkach. Przyziemna zasada rynkowa jest bowiem taka, że twoja dalekosiężna strategia jest tyle warta, ile dzienny obrót, który udało ci się wygenerować.
Spodziewam się, że w najbliższej przyszłości wyzwania dla biznesu będą jeszcze bardziej ekstremalne i to będzie… nowa normalność. Wygra ten, kto będzie w stanie nie tylko do niej się zaadaptować, ale przede wszystkim z tych zmian uczynić przewagę konkurencyjną.
Jak to zrobić? Jaka jest na to recepta? Zwinność organizacji, własna logistyka i IT.
Moją zasadą jest powiedzenie: umiesz liczyć, licz na siebie. Dlatego właśnie nie kupujemy gotowych modeli z półki, tylko zatrudniamy setki projektantów. Dlatego w Silky Coders mamy niemal tysiąc informatyków, a LPP Logistics jest wśród pięciu największych firm logistycznych w Polsce.
Tych wyzwań, przed którymi w ostatnich latach stawał biznes, jest naprawdę dużo. Jeśli je porządkować, to poza technologią (w tym kontekście chodzi głównie o AI) mamy kwestie geopolityczne (w naszym przypadku głównie łańcuch dostaw) i oczekiwania społeczne, czyli kwestie ESG. Czwarty obszar to makrogospodarka, która jest ważna przede wszystkim ze względu na nastroje konsumentów i ich siłę nabywczą. Ultrawyzwaniem natomiast jest to, że niemal wszystkie te obszary (może poza technologiami) są poza kontrolą biznesu. Nie mamy na to wpływu i możemy to przewidywać w ograniczonym zakresie. Musimy po prostu się dostosować, najlepiej jak najszybciej.
Dlatego dziś nie można lekceważyć żadnych sygnałów, nie można nie zadawać sobie pytań dotyczących np. tego, co się dzieje w strefie Stefie Gazy i jaki to będzie miało wpływ na światową gospodarkę. Albo jak sobie ostatecznie poradzą marynarki krajów zachodnich z ochroną akwenów wokół Suezu, tak strategicznego miejsca dla światowych kanałów dostaw. W połowie grudnia ataki rakietowe Ruchu Huti na kontenerowce zmusiły największych armatorów do wstrzymania rejsów przez Morze Czerwone, a przecież wszyscy dobrze jeszcze pamiętamy, jakie konsekwencje ma przerwanie łańcuchów dostaw.
Mam taką refleksję, że przez ostatnie lata sytuacja zmusiła nas do tego, że zajmowaliśmy się tym, czym niekoniecznie chcielibyśmy się zajmować. Covid, wojna i inne czynniki (wzrost cen energii, wysoka inflacja) zbyt długo nas rozpraszały, odwracały naszą uwagę od core businessu. Nie szliśmy do przodu tak jak byśmy chcieli i mogli. Przydałoby się trochę spokoju i przychylnej aury dla przedsiębiorców, byśmy w końcu w normalnych — a nie ekstremalnych — warunkach mogli pokazać, na co nas stać.
Absolutnie doceniam całe doświadczenie, jakie wynieśliśmy z pandemii i z funkcjonowania w warunkach wojny tuż za naszą granicą. Zyskaliśmy hardość, nauczyliśmy się sztuki przerwania. Trochę na zasadzie: co nas nie zabije, to nas wzmocni. Widać, że mimo trudności idziemy jednak do przodu i mamy w sobie determinację, by to robić.
Doświadczenia LPP są takie, że gdy covid z dnia na dzień pozamykał nam 90 proc. sklepów, potrafiliśmy istotnie zwiększyć sprzedaż internetową. Kluczem do sukcesu było przestawienie logistyki na nowe tory i skuteczne wsparcie stojących za nią systemów IT. Dlatego przeżyliśmy. Jako firma jesteśmy dużym organizmem, takim frachtowcem na morzu, któremu trudno jest manewrować w ciągle zmieniających się warunkach. Mnie pociąga właśnie ta sprawność operacyjna, jaką się wykazywaliśmy w pandemii, ta elastyczność i umiejętność dostosowania procesów do nowych okoliczności.
Chciałbym, byśmy — trzymając się już porównań marynistycznych — potrafili z tego naszego frachtowca stać się, jeśli pojawi się taka potrzeba, zwinną motorówką. Ja jestem pragmatykiem i uważam, że trzeba być elastycznym. Jeśli ktoś mnie zapyta, czy chcę mieć doskonałe i sprawdzone narzędzie, np. aplikację, za dwa lata czy teraz, ale taką gotową tylko na 80 proc., to moja odpowiedź jest oczywista. Świat pędzi jak oszalały, nikt mi nie zagwarantuje, że za dwa lata takie narzędzie brzydko się nie zestarzeje. Jestem zwolennikiem dzielenia dużych, długoterminowych działań na mniejsze porcje i realizowanie ich w najszybszym realnym terminie. Oczywiście ważne jest, by jasno wytyczyć główny kierunek, w którym zmierzamy (taki na wiele lat), ale sprawnie wyznaczać taktyczne rozwiązania na najbliższych kilka czy kilkanaście miesięcy.
A skoro jesteśmy przy wytyczaniu kierunków, to oczywiście przyglądam się z uwagą nowym trendom, które zmieniają biznes. Sztuczna inteligencja czy spojrzenie na zarządzanie przez pryzmat ESG są dziś tematem numer jeden.
Sztuczna inteligencja na pewno mocno wpłynie na biznes w niedalekiej przyszłości. Wierzę, że jest możliwe udane adaptowanie jej w naszych biznesach, ale uznałbym ją raczej za fragment większej całości, jaką jest dokonująca się na naszych oczach rewolucja technologiczna. To ona popycha wszystko do przodu w tempie bezprecedensowym w całej historii ludzkości. A na pytanie, czy AI będzie gamechangerem, odpowiedziałbym: tak, ale chyba jeszcze nie w 2024 r.
Od działań ESG też nie ma odwrotu. Uwzględnianie w zarządzaniu aspektów społecznych, środowiskowych i korporacyjnych staje się w nowoczesnym biznesie koniecznością, obowiązującym standardem i nie zamierzam z tym polemizować. Trzeba sprostać głośno wyrażanym oczekiwaniom społecznym, szczególnie związanym z redukcją emisji. Chcę tylko zwrócić uwagę, że te nowoczesne rozwiązania kosztują i ten koszt muszą na siebie wziąć przedsiębiorcy. Dlatego warto podkreślić, że najważniejszym obowiązkiem przedsiębiorcy jest jednak przede wszystkim zapewnienie swojej firmie odpowiedniego zysku i budowa jej długoterminowej wartości. To jest fundament, podstawa, która pozwoli nam wznosić wielopiętrowe konstrukcje. Także związane z ESG.
Jak ten zysk osiągać? Każdy przedsiębiorca ma na to swoje własne spojrzenie. Jeśli mogę w tym miejscu podzielić się z państwem moim, to ja wierzę w siłę produktu. Na końcu to on jest w centrum uwagi. Można mieć świetnie ułożone w firmie procesy, można mieć bardzo dobrą logistykę, kapitalny zespół, ale finalnie musi obronić się produkt. Jego jakość i dopasowanie do potrzeb klienta decydują o sukcesie rynkowym i powodzeniu całego przedsiębiorstwa. Jeśli więc miałbym wskazać Gwiazdę Polarną, na którą warto orientować swój biznes, to powiedziałbym: inwestujcie w produkt. To jest jedyna droga do sukcesu.
I tych sukcesów w nowym roku wszystkim państwu życzę.